6-麦肯锡：流程再造.pdf

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产物流公营销子公司管理司经理公司的经理部长经理12345678/47:..横坐标表示部门和岗位的名称,从左上角开始,级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码,一般用英文字母表示,比如总裁用A,部门总监用B,生产管理部用C,物流中心用D,营销公司用E,工厂或者子公司用F等等。纵坐标是时间顺序,即先做何事,后做何事,按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。◆第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。◆第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。◆第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理与考核管理流程等。◆公司代号——×(表示第×个层次)——×××(表示第×个层次的第×××X图)。◆编号为管理信息化提供依据。◆在ERP等系统里,编号代表节点。◆节点一定要有编号,而且这个编号是唯一的。◆流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。◆标明流程图的页数。◆注明流程的主管部门。◆流程图不要太复杂,一般只用三种图形:/47:..椭圆,只表示开始和结束两个节点。■第二种图形矩形,表示任务。■第三种图形菱形,表示判定。例如审批这种环节都用菱形。◆进口、出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口,如果只有进口没有出口,或者只有出口没有进口,都说明流程图有问题。一些工作做完以后,并不一定和其他人有关系,就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后,交档案室存档,就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。两条线交叉时用拐弯的箭头,表示两条线并未相交,不存在节点。,与流程图相匹配,是对流程图的解释。◆第一栏是任务名称。◆第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方,依据节点查管理标准。◆第三栏是任务程序和重点,也是最核心的一栏。例如年度生产计划表有三个程序,第一个是生产管理部编制的公司生产计划,第二个是报运营总监审查的程序,第三个是报公司总经理审批的程序。管理表单就是对各种管理工作规定的规X化表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联,要有节点号。◆第一步描述公司原来的管理流程。◆第二步重新界定参与流程的部门和X围。流程再造的前提是组织结构的流程化,哪个环节发生变动,都要重新调整组织结构。例如物流中心跟销售公司合并了,流程图就要重新界定。/47:..◆完整性。描述流程时要表达完整,对各个环节不要遗漏和重复。◆简明性。图文表达要简洁明了,如果原有的流程看起来不简洁,或者不清楚,在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下,提示那将是改造的对象。◆便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等。绘制流程图[案例]16/47:..图3-,市场开发◆营销部进行市场调查、公关活动与客户开发。◆营销部业务员与客户洽谈,获得业务定单。◆将定单报送生产技术部和财务部评审。、G3,合同评审◆生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。◆财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。◆将评审通过的定单通知营销部。,签订合同◆营销部与客户签订合同。◆根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。,安排生产计划◆生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。,车间生产◆按任务单向各班组下达生产任务。◆各班组安排生产计划。17/47:..,印刷或后加工◆按照定单的要求安排印刷或后加工生产。◆持限额领料单领取纸X和生产辅料。◆质检员进行生产过程中的检验。,发放材料◆物资供应部与时按生产需要发放材料。,生产过程中的检验◆质量保证部的质检人员参与生产过程检验,随时把好质量关。◆进行各次检验的原始记录。,完工检验◆质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。◆将成品运送成品库。◆需要补印和返工的产品,由车间下达补印单。,成品入库◆将成品入库。◆根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。,送货◆生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。18/47:..◆将客户收货的签收单送交营销部。,结款◆客户验收货物。◆与客户结款。,收款◆财务部与时向客户回收货款。◆财务部同营销部催付应收账款。反馈与修改◆流程图绘制完毕,首先需要试用。◆试用过程中要注意收集反馈信息,重点是检查存在的问题。◆通过反馈的信息改进流程图。◆收集反馈信息与修改流程的过程。◆确定最终流程。[自检]重新观察图3-1,按照文中提示的三阶段进行分析,确定每个节点的意义,加深对流程图结构和表现方式的认识。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(1)根据你的理解和文中三阶段对各节点的描述,画出案例中的公司主导业务流程示意图。19/47:..(2)依据文中的例子绘制自己公司的业务流程图。[本讲小结]流程再造的过程分成两大阶段:第一阶段是对原有流程的描述;第二阶段是实施改造,提高运行效率和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司,叫做流程的设计。流程图有很多模式,但大家要****惯于本讲推荐的这种规X化的模式。首先学会读懂流程图,根据节点和节点间相互关系,还原业务流程。在绘制流程图时,注意完整性、简明性和便于计算机操作原则,学****利用流程图的标准图示,按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前,有必要反复试用,根据反馈与时修改和调整流程。[心得体会]____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4讲现有流程的诊断20/47:..[本讲重点]关键流程与增值活动现有流程的诊断过程不是他们找不到解决问题的办法,而是他们不能发现问题所在。——格罗弗·克利夫兰(1837~1908年)(美国总统)关键流程与增值活动选择关键流程每家企业都有一些特有的管理****惯,并非所有的流程都有问题,可能只有部分流程存在问题,而有较大问题的流程称为关键流程。◆绩效的低下性——流程运行效率很低,直接影响其它流程正常运行。◆位置的重要性——某流程对企业来说很重要,就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要,就一定要建立科学的决策程序。◆落实的可行性——流程改进之后,应该较容易落实,很快给企业带来效益。符合以上三个原则的流程叫做关键流程。21/47:..寻找关键流程的技术方法——-1绩效表现与重要性矩阵图横坐标表示绩效,纵坐标表示重要度。◆第一象限重要度最高,绩效又最低,该流程一定要改造。◆第二象限绩效高,重要度也高,需要保持目前状态。◆第三象限重要度低,绩效也低,可以不管。◆第四象限绩效很高,重要度很低,也不是太重要。-2流程对顾客的重要性矩阵图横坐标表示流程对顾客的重要性,纵坐标表示实施再造的成本。◆第四象限对顾客非常重要,实施成本也很低,应该先做。◆第二象限虽然对顾客很重要,但是实施再造成本很高,可以暂时不实施。上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以做成矩阵,然后进行比较。两种方法都可以通过打点来确定。:..据统计,流程中增值的活动通常不到10%,其余近90%属于非增值活动。这些非增值的活动不能随便删除,否则流程本身的有序性就被破坏了。正确的做法是将增值活动通过提高和改造,重新组成一个更加有效的流程,尽量把非增值的活动减到最少。现有流程的诊断过程图4-3现有流程诊断过程◆识别关键流程,确定需要改造的流程。◆确定关键流程中的关键点,流程图是由很多节点组成的,分析哪个节点需要改造。◆尽可能量化现有的流程。◆与其它企业或者类似的流程企业相比较。[案例]快餐店的主导业务流程有3个环节:◆第一个环节是接受顾客的购买。◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度最大,对时间和质量要求更高。23/47:..[案例]某服装公司的业务流程是:这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析。流程中有很多工序,应该说都可能成为关键点。主要分析市场的选择性。如果该厂在未进行市场分析的情况下把布全都染成了黄色,也许只能卖掉10%,造成很大的经济损失,这时候就可以将染色作为关键点,对流程进行改造:裁剪完了根据市场供求来染色,再缝制和销售。如果款式是关键点,就不能先裁剪。[自检]根据你所在企业的实际情况填写下表:可能出现问题的流程企业中相应存如何改进在的问题与改进方法耗时过长的流程与多个流程相关的,被多24/47:..个流程使用的共享资源与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程为了应对未来的不确定因素而过多的备份过多的监控带来过高的管理费用企业经常出现返工和重复劳动[本讲小结]这一讲主要介绍流程诊断,即如何寻找关键流程和关键点。通过绩效高低、重要程度和可行性等原则来判别关键流程;通过市场销售情况和其它一些外界因素来分析并找出关键流程的关键点。[心得体会]____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________25/47:..6讲流程再造与管理信息化[本讲重点]管理流程与管理信息化流程再造是实施管理信息化的基础管理信息化系统的运用ERP在中国我们正站在一场革命的边缘,这场革命的意义不亚于导致工业社会产生的革命。从某种意义上说,我们也许是站在悬崖的边缘。这场革命是环境革命,是基因革命,是数字革命。然而,它们首先是信息革命。——加里·哈默尔和普拉哈拉德(作家和咨询师)管理流程与管理信息化管理工作的各个信息孤岛需要形成网络,从而实现管理信息化。管理信息化就是管理工作的电子计算机化。近一两年来,互联网技术使人类又面临新的产业革命。互联网技术建立起信息高速公路,使人与人之间的沟通更加快捷,人类生活发生了根本性的变化。管理信息化系统使原来手工工作能够快速进行,提高了流程运行效率,降低了成本。流程再造是实施管理信息化的基础软件公司往往只懂计算机编程,并不了解电力行业、银行金融业务、土木建/47:..网络公司只按照客户提供的工作流程来编软件或建造局域网,不会顾与流程运行效率。有的客户公司并不懂流程再造,所以提供给网络公司的流程是需要改造的传统管理流程。因此,实施管理信息化系统,首先要做好流程再造,即BPR。流程再造和管理信息化是相辅相成的,它们之间互相制约,又互相提高,如果没有流程再造,那么管理信息化系统水平就不会高;反之,管理信息化程度高,又能促进流程的改造,使流程效率提高,降低成本。管理信息化系统的运用近年来,电子数据交换系统(EDP)、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)、经理支持系统(ESS)等等的兴起,使我们得以采用规X化的自动化措施,加强了大部分处理过程,帮助精简业务处理步骤,缩短了响应时间,提高了流程的动作效率和效果。管理为什么要实现信息化◆企业决策的需要企业不能盲目地决策,一定要依靠大量的准确数据资料作为基础,需要没有污染的绿色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程,就是给领导提供决策依据。◆市场竞争的要求加入世贸组织以后,交往更广泛,世界的各个角落都可能有贸易伙伴或客户,要求企业能够很快提供大量信息。◆管理信息化对企业是一个生死攸关的问题加入世贸组织以后,企业在世界的各个角落都有贸易伙伴、原材料的供应商/47:..这就要求我们能够在外界环境不断变动的情况下,最迅速快捷的提供大量的信息,为领导提供决策的依据,因此管理信息化是非常重要的。企业的领导人应该在这些方面更新观念,有改革意识,有管理变革的决心。◆任务吃不了——能力吃不饱◆生产不均衡——物流不通畅◆加班又突击——质量不稳定◆短缺不配套——交货不按期◆生产周期长——生产效率低◆库存数量大——资金缺又紧◆成本失控制——盈亏道不明◆信息不共享——数据不统一◆管理不规X——责任难分清◆市场摸不准——决策少依据◆环境变化快——◆凭证满天飞——报表一大堆◆一家一个数——责任相推诿◆决策无依据——;生产部门只知道产量是多少;销售/47:..市场部门只对销售量有概念,这一个一个的单项业务我们叫做信息的孤岛。每一个专门的单项单位、部门,即使它的运营效率提高了,也不等于企业整体效率提高。比如原材料的供应部门每天购买大量的货品,随时随地都不缺货,但是并不等于这个企业就搞好了。如果生产部门生产的东西质量不高,销售部门营销能力不强,仍然卖不出去。所以我们需要把各个信息结合起来,而且让它在全局X围内发挥作用,这项工作叫做信息的集成,信息集成的目的就是在全局X围内得到优化,提高全局的效率、效益。MRP/,尤其是原材料的库存量。存量少供应跟不上,影响生产;存量多就会导致积压,资金周转不畅,造成企业资金压力。因此/47:..况。现在市面上有一种进销存软件,能够随时自动显示和调整库存,还有一种软件叫做“管家婆”,虽然这种软件功能比较单一,但是却能很好解决库存量的问题。◆MRP软件即物料需求计划软件,能够依据企业资金决定库存。从资金角度掌握合适的库存量,企业资金既不闲置,也不会因为库存增大造成资金短缺。◆在