企业管理者绩效评价探讨(贰稿).doc

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IAbstract II目录 III绪论 11绩效评价概述 、绩效评价的内涵 42企业管理者的绩效评价 73价值驱动的管理者绩效评价体系 11结束语 12参考文献 13致谢 14绪论近年来,越来越多的专家和业界人士开始研究企业经营绩效和企业经营管理者绩效考核,引入了经济附加值(EVA)、平衡计分卡(BSC)等考核工具,在企业经营实践中取得了较好的效果。但研究中大部分学者未能将企业经营绩效和经营管理者绩效区分开来,没有深入研究企业经营管理者个人KPI与企业经营业绩的对应关系。如何将组织绩效考核与经营管理者的考核统一起来,将组织绩效各项指标落实到企业管理者,公正、客观评价管理者经营业绩和能力素质,一直是绩效考核的难点。也有许多企业将管理者的个人收益和所有者的利益统一起来,主要是推行管理者激励机制。现在理论界大多认为,有效的激励措施是使管理者持有一定股份,从而拥有对企业的一定控制权,使管理层的利益与所有者的利益保持一致。但是,这同时也产生了另一个问题,即按何种标准才能有效激励和约束管理者呢?在对管理者进行激励时,我们不能一视同仁,而是要论功行赏。因为只有那些预期会增进股东利益的管理者,股东才会给予他一定的股份,将股份给予那些不称职的管理者,不符合设立激励制度的初衷,只能更大地损害了股东的权益。因此,我们应建立一个管理者绩效评价体系,来评价管理者的历史贡献和预测其对企业发展的贡献,从而来决定应给予管理者多大程度的激励和约束,才能使管理效果达到最佳。企业高层管理人员的约束与激励问题最核心的内容就是绩效评价与薪资计划。以业绩评价结果作为报酬的依据,避免了奖惩措施的主观随意性,并保证管理者报酬的公平和公开。本文首先回顾了传统的绩效评价体系。对传统体系的利弊进行深入探讨,然后纵观国内外在管理者绩效评价方面的新发展,对未来的评价体系进行展望,最后立足于国内现实状况并溶合各种思想提出一套切实可行的企业管理者绩效评价体系。该体系主要包括三个部分:一是建立管理者绩效评价指标体系;二是确定目标值或绩效评价标准;三是设计以评价结果为依据的管理者报酬计划。1绩效评价概述员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益,因此,掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标,员工绩效评价就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。、绩效评价的内涵所谓绩效,是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取得有效工作行为以及实现的有效工作成果。它主要包括以下三个方面的内容。(1)工作效果。包括工作中取得成果的数量和质量。主要指工作活动中所实现的预定目标的程度。(2)工作效率。包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。主要指时间、财务、信息、人力及其相互结合利用的效率。(3)工作效益。包括工作中所取得的经济效益、社会效益、时间效益等,涉及的是对组织的贡献。绩效评价又称绩效评估(performanceappraisal),是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系,对照统一的标准,按照一定的程序,通过定量定性对比分析,对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。,要提高评估工作的质量,达到预期的效果,应坚持以下原则:客观原则。绩效评估应尽可能科学地进行评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价,尽量减少主观性和感情色彩。这就要求评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映。在指标的设计过程中,要避免个人的主观因素,尽量采用客观尺度,使评估指标不仅内容准确、具体,而且应尽可能量化。评估指标有定性指标和定量指标之分,对定性指标也要尽可能量化,多运用一些数量方法,以避免较大程度上的主观随意性,增强评估的客观性和准确性。评估方法可行原则。评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。评估项目的数量应适中,既不太多、太繁杂,也不太少、过于简单,并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。另外,要明确评估方法的目的和含义,使人们自觉接受和配合评估工作的进行。评估经常化、制度化原则。为使评估的各项功能得以有效发挥,组织应制定一套科学的评估制度体系,将评估工作落实到具体部门。应进行经常性的评估,尽可能多地获取有关员工的实际资料,加强评估的效果。多层次评估原则。员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现,这给员工的绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息,从多个角度进行评估。主要包括:上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。综合运用几种方法进行评估,扬长避短,可以保证评估的客观性、全面性、系统性。反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人,这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。一方面有利于防止考评中可能出现的偏见和误差,以保证考评的公平与合理;另一方面可以使被考评者了解自己的缺点和优点,使绩优者再接再厉,绩差者心悦诚服,奋起直追。:效果主导型。考评的内容以考评结果为主,效果主导型着眼于"干出了什么",重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率,所以标准容易制定,并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点,对具体生产操作的员工较适合,但事务性人员不适合。品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主,着眼于"他怎么干",由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等,所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主,着眼于"如何干,干什么",重在工作过程。考评的标准容易确定,操作型强,适合于管理性、事务性工作的考评。,为实现其绩效目标,及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。常用的绩效评价方法有图形等级量表法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、行为锚定等级评价法等。:为企业实施战略提供支持。绩效管理的首要目的是把员工的行动与企业的战略目标结合起来。通过员工的行动帮助企业实现战略。促使员工把工作做得更好。绩效管理可以为员工提供反馈信息,帮助员工认识自己的优势和不足从而改进工作绩效,有利于员工个人事业的发展。能够发现员工的不足及待开发的潜能。通过绩效考核发现员工绩效不佳的原因,进行反馈和沟通,帮助员工认识不足并指导员工改进。识别培训的需要,进行有针对性的人力资源开发。为人力资源管理决策提供依据。通过绩效管理所获得的信息,常常用于人力资源管理的有关决策。,绩效管理具有非常重要的意义,这主要表现在以下几个方面:(1)有助于提升企业的绩效。有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效,进而有助于提高企业的整体绩效。(2)有利于提高员工的满意度。绩效管理在满足了员工的基本需求以后,注重了员工内在尊重和自我实现的需要,从而提高的员工的满意度。(3)绩效评价有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理性。绩效管理还可以为人力资源管理的其他职能活动提供准确可靠的信息,从而提高决策的科学化和合理程度。(4)绩效管理的可以节约管理者的时间成本。绩效管理可以让员工明确自己的工作任务和目标,避免因职责不明而产生的误解。2企业管理者的绩效评价一般认为管理者绩效评价就等同于企业绩效评价,原因是根据管理学中的权贵对等原理,管理者绩效与企业绩效高度相关,企业绩效是管理者绩效最直接也是最终的放映。,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,通过定量性对比分析,对企业一定经营期间的经营效益和经营者的业绩,做出公正、客观和准确的综合评判。由此可见,企业绩效评价是一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩的总体分析的评价。管理者绩效评价是对管理者是否完成企业目标和企业目标完成程度所进行的评价,是企业管理的方法和过程。由于涉及到“人”的因素,管理者绩效评价应考虑三个问题:一是因该衡量哪些绩效评价内容;二是这些绩效评价内容讲如何影响管理者行为;三是如何将绩效评价结果与管理者报酬相联系。因此,企业绩效评价与管理者绩效评价是既有联系又有区别的两个评价体系。两者的共同点就在于都需要对企业进行深入分析,找出问题所在和发展潜力,促使企业健康发展。两者也有很明显的不同之处,主要表现在以下几个方面:(1)评价主体不同。热衷于评价企业绩效的评价者往往是资本市场上进行股票买卖或进行企业并购的投资者。管理者绩效评价的主体玩玩是企业权益所有者(股东)。(2)评价目的不同。企业绩效评价是为了做好投资前的决策分析,管理者的绩效评价用语管理者的报酬计划的聘任决策。(3)评价内容不同。企业绩效是企业在一定时期内的积累成果,是一个总量的概念,管理者绩效是在规定的经营期间内管理者对企业的价值贡献,是一个增量的概念。由此可见,管理者绩效评价并不完全等同于企业的绩效评价。企业绩效评价是对企业经营业绩客观、公正的深入剖析,是管理者绩效评价的科学基础和重要依据,管理者绩效评价是建立在企业绩效评价基础上的管理者激励-报酬机制。一个完整的管理者绩效评价体系包括三个环节:一是涉及绩效评价指标体系;二是确定绩效评价标准;三是设计以评价结果为依据的管理者报酬计划。,使企业所有者于管理者分离。在这样的条件下,管理者所获得的报酬应与其业绩相联系。因此,进行管理者的绩效评价就表现出巨大的作用。极大提高了计划管理的有效性。在绩效计划阶段,通过对管理者的绩效评价与考核,可实现压力有效的向下传递,从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同,促进公司目标的达成。提高管理者的管理水平。绩效管理的制度性要求强迫管理者必须制定工作计划目标,必须对员工的工作做出评价,必须与下属充分的讨论工作绩效,并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为,从而有效提升管理者管理水平暴露企业管理问题。绩效管理过程中可以暴露出许多问题,如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等,而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。强化企业的执行能力,提高企业快速反应能力。管理者的绩效评价与目标管理相结合,通过确定公司、部门和员工个人的工作目标,对绩效目标实施过程进行有效的控制,以强化企业的聚焦能力和执行能力,并进而提高企业整体快速反应能力。,以财务业绩评价为核心。财务指标比较易于理解、对照,可有财务部门进行系统的评价。因此,长期以来人们一直很重视对财务指标的深入研究,这使财务指标得到了长足的发展,传统业绩评价体系即指财务指标评价体系。而财务业绩评价可归纳为两种主要方式,即使用利润指标作为评价尺度和使用市场指标作为评价尺度。,因此评价管理者业绩的的一条主线是采用利润指标来反映管理者为所有者创造价值的能力。同时利润指标也经历了有会计利润指标项经济利润指标发展的过程。会计利润指标。该方式以财务报表为主要信息来源,指标主要包括净利润以及在净利润基础上计算的资产报酬率、净资产收益率等。但会计利润没有考虑权益资本成本,也没有考虑企业资产价值的时间因素和风险因。因此使用会计利润指标来评价管理者的业绩并不是十分理想。尽管会计利润指标存在种种不足和局限性,但因为有易于获得的有点,所以至今仍被广泛地使用。经济利润指标。随着股东权益最大化目标的确立,权益资本机会成本的概念深入人心,人们意识到权益投资者对其投资回报的要求毫不逊与债权人对利息的要求权。于是以经济利润为基础的财务指标就出现在业绩评价体系中。主要有美国财务管理咨询公司1991年首创的经济增加值(EVA)指标。考虑了所有者权益资本成本,并将经营业绩评价与股东价值增加密切地联系在一起,促使管理者决策与企业目标相一致。