中小银行数字化转型存在的问题及策略建议.pdf

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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..中小银行作为多层次、广覆盖、有差异、合理分工的银行机构体系的重要组成部分,其数字化转型进程备受社会关注。中小银行发展数字金融赋能实体经济并非靠一己之力,需要监管机构、行业组织等发挥合力,才能实现数字化转型内在价值、业务价值、市场价值和社会价值同步跃升。本文将结合前述问题和难点,基于各方优势作用提出针对性对策。数字经济是全球未来的发展方向,也是中国经济实现质量提升、效率变革、动力转换的重要驱动力。根据工信部相关数据,2021年我国数字经济规模占国内生产总值(GDP)%,数字经济总量位居世界第二,仅次于美国。数字技术正全面渗透至经济社会发展各个领域,对银行业经营管理带来的影响程度之深前所未有。数字技术在提高金融服务水平和经营效率的同时,也在不断创新金融产品和业务模式,改变支付、信贷、投资等领域的竞争格局。中小银行作为多层次、广覆盖、有差异、合理分工的银行机构体系的重要组成部分,其数字化转型进程备受社会关注。为清晰把握中小银行数字化转型整体情况,了解不同类型中小银行在数字化转型过程中的异质性,中国银行业协会分别对46家城商行、24家农商行、8家农村信用社共78家中小银行进行了问卷调查。以下将重点结合调查情况,阐述中小银行数字化转型现状、面临的问题和建议。一、中小银行数字化经营现状近年来,中小银行依托数字技术,在服务实体经济、金融供给侧结构性改革、防范化解重大风险方面取得明显成效,金融工作政治性和人民性不断增强,金融服务普惠性和竞争力有效提升。以数字化转型为润滑剂,不断优化金融与经济社会重点需求的适配性,持续聚焦服务民营小微企业、“专精特新”制造业、战略性新兴产业、新市民金融服务、乡村振兴等重点领域和薄弱环:..39%和46%。以数字化转型为驱动力,回归本源和专注主业得到进一步夯实,金融风险由发散趋于收敛,,绝大多数中小银行监管评级处在安全边界内。面对数字经济浪潮的机遇与挑战,中小银行凭借组织结构扁平、管理机制灵活、决策链条短、贴近客户需求等“船小好掉头”的独特优势进行变革应对,不断巩固传统优势,探索出一条适配实体经济需求的数字化转型之路。(一)选择与自身相匹配的转型模式数字化转型策略和技术路径选择不尽相同,但只有与自身整体实力和业务发展需求相适配的转型模式才是最好的。在组织架构选择上,主流方式是单独设立金融科技一级部门牵头数字化转型工作,由主要行领导分管。部分银行还成立了数字化转型小组,由董事长或行长担任组长,提高各部门协同转型进程。此外,头部中小银行则相继成立金融科技子公司,不仅能进一步加强与母行的协同效应,激励科技类人才,同时也方便市场化运作,面向同业输出金融科技产品,从长远来看,更有利于提高其科技竞争力。在转型路径模式选择上,主要采取自建与共建相结合、合作共建和区域联盟三种模式。一是头部中小银行采用自建与共建结合模式。对于资金实力和人才储备具有领先优势的头部中小银行,在数字化建设方面的投入意愿和能力都相对较高,往往采取自主建设与合作共建相结合的模式,依托第三方场景应用进行获客活客,积极搭建开放的金融服务生态体系,集成统一各类内外源数据的开放平台,构建综合金融生态圈。二是中等实力中小银行采用合作共建模式。规模实力处于中游水平的部分城商行和农商行多数采取与第三方科技公司合作共建的模式,借助合作方成熟稳定的技术成果稳步推进数字化转型,有效解决因自建而产生高成本投入,降低研发失败风险。三是部分农商行采用区域联盟筹建模式。对于数量庞大的、资金实力和技术能力薄弱的农商行,因其自身试错容错成本高,信息科技建设主要依托于省联社统一进行系统开发和维护,采取由省联社牵头成立科技服务平台,集中为:..浙江省联社提出的“小法人+大平台”模式正是其典型代表。(二)推进线上线下渠道双向融合加快布设线上渠道,对线下渠道进行智能化升级。大部分中小银行均开通了网站、手机、微信等线上渠道服务平台,积极推进信贷业务线上化、自动化和智能化,线上发放贷款余额占比上升较快。传统物理网点是连接银行和客户的桥梁,特别是在部分业务流程仍须线下开展的情况下,网点仍是中小银行揽客获客的重要渠道。中小银行有效借助数字手段优化网点业务办理流程,加快智能柜员机建设推广,进一步提高运营效率、增强服务能力、提升客户体验,打造轻型化、便捷化的社区网点服务模式,线下网点渠道成为转化和维系高价值客户和银发群体的核心渠道。线上线下渠道融合互促。在保留和改进传统金融服务方式的同时,聚合各类线上服务入口,打造一站式、全场景综合服务平台,赋能激活线下网点。在线上完成批量获客后,线下渠道主要承载做优客户营销、体验和推广等活客导流服务,对客户使用线上渠道出现的问题和困惑进行详尽解答,近距离提升客户体验度和忠诚度。线下高品质服务体验和口碑效应也可向线上服务进行正向传导,从而提升线上服务渠道客户黏性。(三)全链条升级服务模式研发本土化金融产品体系。凭借人缘和地缘优势,深入挖掘本土客户的金融需求,通过数字标签、分析、建模,加强客户全生命周期管理,因地制宜研发基于数据信息的金融产品。在小微企业贷款方面,聚焦“短、频、急”的融资特性,打造线上快审快贷产品,提升需求响应效率,有效降低综合融资成本。在企业现金管理方面,实现个性化定制现金管理方案,助力提升企业资金管理能力。打造全方位智能营销服务体系。推动营销服务数字化,全面建设线上营销、远程营销、场景营销与传统走访营销、厅堂营销相结合的智能营销体系,提升客户经理数字营销理念和场景化批量获客能力。:..交互技术深入运用到客户服务领域,实现成本更低、效率更高和风险可控,为目标客户带来全天候、全渠道的金融服务体验,可以即时随地随心获取服务。(四)构建智能化风控体系提升反欺诈识别能力。收集如个人支付、其他信贷等与个人借贷信用相关的信息数据,通过基于设备信息、用户行为等多维度的非结构化数据搭建精准模型和策略,借助多样化识别技术对用户身份进行智能核验,生成反欺诈黑名单,实现贷前风险有效识别。提升信用风险管理能力。利用大数据、知识图谱等技术整合内外部数据资源,对企业数据进行多维度关联分析,综合评估企业客户的信用状况,围绕客户评级、授信机制、风险定价、额度管理等进行个性化定制,动态监测资金流向和客户还款能力,实现智能化控制资产质量。提升内部控制管理能力。围绕股东股权管理、资本补充、合规风险等方面逐步完善内控体系智能化建设,建立风险预警机制和权力制衡机制,加强对关联交易、侵占资金等问题的动态监测和合规管理。(五)持续加大资源投入在后发优势和低基数效应下,以城商行和农商行为代表的中小银行金融科技资金投入呈现高速增长态势,同时不断强化专业化复合型金融科技队伍建设,金融科技人员占比明显提高。根据中国银行业协会2021年陀螺评价指标体系显示,%,%;%%。近期,协会对北京银行等62家城商行金融科技投入和人员配备情况进行调查显示,,。二、中小银行数字化转型面临的主要问题虽然中小银行数字化转型取得了积极成效,但总体来看,中小银行数字化转型速度仍相对较慢。在问卷调查中发现,约六成银行认为其数字化转型与特:..组织、从资金到人才、从数据到合规的全方位困境。(一)战略规划落地难,数字化转型缺乏实质性进展调查显示,尽管大多数受访银行已将数字化转型纳入全行发展战略规划,但多数中小银行对数字化转型战略规划缺乏系统性、全局性设计,缺少对自身和目标市场的精准分析,且往往更注重短期业务提升,缺乏对整体创新能力的长期培育。问卷调查显示,近七成银行转型尚未有实质性进展,或效果尚未明显体现在经营业绩中。此外,多数中小银行敏捷化组织建设只停留在对组织架构简单调整,并未对客户经营、场景响应、技术架构等进行全链条敏捷化再造。同时,决策链条依旧较为传统,多数银行以产品为中心的部门制度相对割裂,从识别客户需求到交付产品和服务的流程冗长、繁琐,无法快速响应客户不断变化的需求。(二)资本实力弱,持续投入能力不足数字化转型需要持续不断地加大资金投入,且短期内投入产出比较低,这对于资本实力较弱、资金相对短缺的中小银行来说是极大的挑战。虽然近几年中小银行的科技投入不断增加,但从投入的绝对金额看仍与大型银行有明显差距。在投入有限的情况下,中小银行大多采取跟随策略,这也使其数字化转型成效与预期目标偏离度较大。(三)科技基础薄弱,人才短缺问题难解成功的数字化转型需要专业人才队伍支撑,但人才短缺却是多数中小银行的痛点。调查显示,受访中小银行普遍认为影响其数字化转型的最大问题是人才缺失、人才竞争力不强,并且近七成银行认为这一问题难以解决。事实上与大型银行相比,中小银行科技基础较弱,专业人才储备不足,现有技术人员素质不高,九成以上的受访银行表示存在金融科技人才缺口。同时,受经营区域、薪酬待遇等限制,多数中小银行的外部人才引进也面临困难,而依靠内部人才培养,又面临周期长、成本高等问题。此外,由于缺乏专业人才积累,部分中小银行存在数字化转型“预算充足但预算难花”的问题。:..数据是银行数字化转型的基础和核心,虽然大多数中小银行已开始建立相应的数据治理机制,但在数据收集、整理、分析、运用等方面仍存较大不足。一是中小银行的客群基础较为薄弱,在数据收集上存在先天不足;二是底层的数字化基础架构不够完善,管理体系建设落后,使得数据分散、标准不统一、整合难度大;三是数据抽取、聚合、分析等能力相对较弱,数据对中小银行线上营销、智能风控等方面的支持作用有限;四是数据服务便捷性不高,数据平台和工具的竖井效应和重复建设等问题仍不同程度存在,无法快速响应各条线业务需求。(五)较为依赖外部合作机构,面临一定合规压力由于资金、人才、数据等方面的劣势,中小银行更多通过寻求外部合作来拓展线上业务,部分银行甚至过分依赖合作机构。如获客方面依赖互联网科技企业导流,风险管理方面依赖第三方数据厂商所提供的已加工切片数据或者第三方合作机构的客户信用评估和风险决策。在平台企业金融业务整改持续推进的背景下,一些外部合作机构的稳定性和持续性存在诸多不确定性,且容易造成合规问题。近期,个别村镇银行通过内外勾结、利用第三方平台等方式非法吸收并占有公众资金,给银行业带来较大的负面声誉风险。三、中小银行数字化转型的策略建议中小银行发展数字金融赋能实体经济并非靠一己之力,需要监管机构、行业组织等发挥合力,才能实现数字化转型内在价值、业务价值、市场价值和社会价值同步跃升。本文将结合前述问题和难点,基于各方优势作用提出针对性对策。(一)中小银行:差异定位、聚焦重点、强化基础,持续推进数字化转型一是差异定位,提升服务实体经济能力。中小银行应以小微企业、村镇企业、农民、当地居民等为主要服务客群,与大型银行错位竞争,发挥比较优势,通过大数据、云计算等技术提升精准营销、差异定价、个性服务能力。充分利用属地优势,依托当地政府资源,全面融入公共服务平台数字化建设工:..服务渠道,提升社会服务的便捷度。二是聚焦重点,强化科技赋能业务发展。建议选取与业务最直接相关的环节如渠道建设、客户营销、风险管控等进行试点,坚持成熟一个试点一个,稳步推进、连点成面。同时,积极拓展线上业务渠道,把依靠人缘地缘优势积累的客户基础转换为线上“流量优势”。加强场景建设和网格营销,开发融入地方特色的应用板块,开放端口引入地方企业和商户等,构建本土生活消费生态圈,拓展客群基础。三是立足自身,夯实数字化转型基础。要夯实数据要素基础,完善数据治理和应用体系建设。加强内部数据分类分级标准建设,打破部门间数据壁垒,通过数据仓库、数据湖、数据集市等将全行范围内数据资产进行标准化和工业化后转换为可信赖可使用的信息。做好数据信息管理,通过业务数据化带动数据业务化,真正将数据转化为资产进行运营。提升数据应用能力,整合内外部数据资源构建数字化价值应用体系,培育数据文化和数字化理念。加快数字化人才培养体系,从内部挖掘熟悉业务且学****能力强的员工,建立健全有针对性的晋升机制和激励机制。在培养体系建设上,可以积极对接中国银行业金融科技师(CFT)认证课程培训项目,更好地培养既懂业务和技术,又具备宏大视野和本土应用能力的复合型人才队伍。(二)监管机构:实现监管的动态演进一是加强对信息科技外包风险管理。降低外包机构特别是对关键流程和核心系统等重要外包的集中度风险。适当增加针对科技公司主体监管的“白名单”或“负面清单”,对平台经济实施常态化监管,通过在监管部门或者行业协会备案等方式,为金融机构遴选服务商提供有效参考。二是进一步优化监管沙盒的类型、周期和实施。建议发展针对特定领域的“快速沙盒”,尤其是将科创金融、绿色金融、农村金融、普惠金融项目纳入其中,并适用相对于一般监管沙盒更为简单、快速的规则。强化入盒期间的监测、评估,将入盒时间分为多个档次并进行阶段性评估,对于入盒期间创新风险无法评估的,可以申请延长观察期。优化监管沙盒业务实施流程,突出风险:..专业,企业风险处置和监管风险防控的无缝衔接。三是进行包容性、差异化监管。基于中小银行技术创新试错成本和风险较高的问题,应坚持审慎包容的监管导向。同时,充分考虑不同类型和规模中小银行所属区域、科技实力和业务需求的差异,建立差异化评价考核机制,提供更多激励性政策,有效解决中小银行数字化转型基础先天不足的问题。(三)行业协会:发挥行业平台作用一是丰富行业协同机制。银行业协会作为行业自律组织,将持续打造案例库、人才库、技术库,组织开展中小银行数字化转型的业务研讨会、培训交流会等活动。借助各类传媒渠道广泛分享陀螺评价体系有关数字化转型优秀案例,帮助中小银行更好地把握数字化发展趋势、业务模式、技术方案、经验教训等,凝聚数字化转型的合力。二是推进研究赋能与标准制定。银行业协会将持续做好前瞻性、引领性研究,从战略和顶层设计层面推进中小银行数字化转型。另外,探索构建中小银行金融科技人才评价体系,做好技术、管理、创新、评价等各方面的标准制定和宣贯工作。三是构建行业帮扶平台和机制。在监管部门鼓励大型金融机构向中小金融机构进行科技赋能的政策背景下,银行业协会将积极打造赋能平台或者以结对帮扶的方式,探索可持续、高效的场景落地模式,加快推动技术赋能输出。