集团管控十大问题.docx

该【集团管控十大问题 】是由【花双韵芝】上传分享，文档一共【8】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【集团管控十大问题 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题问:国有企业企业在管控上存在哪些问题?改革开放30年,国有企业企业在发展系统和体系方面实现了全方向的打破和提升,但在企业管控模式方面仍存在诸多问题:。国有企业企业企业对本级职能部门与手下子企业的管理还没有形成清晰、有效的管理模式,简单造成多头管理,分工交织的现象。。大多数的国有企业母企业目标和战略与子企业发展目标还没有交融,存在各自为营,未能一致协调。。多数国有企业企业的企业经营层存在分工交织、定位缺位或越位、权责不同等的现象。。受原有管理模式的限制、职能部门制度和流程还没有完满、职能部门部分职责未完好履行等原因使职能部门的运作存在未履行或出缺失现象,管控收效不好。。母企业职能部门、子企业董事会、子企业管理层三方的互有关系、各自权限、信息沟通和反响、决策审批程序等方面均未形成规范、科学的体系。,核查结果与职工薪酬、提拔晋升结合不亲密,激励收效不明显。。由于企业的管理链较长,各种投资、管理、财务、人力资源等信息资源的共享方面比较单薄。企业的决讲和审批流程尚不科学,形成决策收效不好、做事效率较低、相互推诿等现象。问:房地产企业的三种管控模式的代表有哪些?当房地产企业发展到企业规模的时候,需要企业总部对手下子企业推行有效的管控。经过长远的研究和实践,人们发现,企业管控模式基本上可以分为以下三各种类:操作管理型、战略管理型和财务管理型。财务管理型是指企业对手下子企业的管理控制主要经过财务手段来实现,企业对手下子企业的详尽经营运作管理基本不加干预,也不会对手下企业的战略发展方向进行限制,企业主要关注财务目标的实现,并依照业务发展情况增持股份或合时退出。对于众多的房地产企业企业而言,在非主业领域采用这类管控模式比很多,比方万通企业和万通东方策略企业,华润企业和华润房地产经纪有限企业,绿地企业和绿地建材有限企业都是这类情况。战略管理型是指企业的核心功能为财富管理和战略协调功能。企业与手下子企业的关系主要经过战略协调、控制和服务而成立,但是企业总部很少干预子企业的详尽平常经营活动。企业依照外面环境和现有资源,拟定企业整体发展战略,经过控制子企业的核心经营层,子企业的业务活悦耳从于企业整体战略活动。一般地,这类情况比较适用于有关产业企业集使企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题团的发展。创始企业和创始金丰易居,北京万通股份和万通鼎安物业管理企业,计研究院和联安国际设计企业之间就是典型的战略管理型关系。中国建筑设企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题第三类管控种类是操作管理型,大多数房地产开发企业都是属于这类情况,比方房地产企业和手下项目子企业的管控就是这样,大型房地产企业企业,比方万科的地域中心和手下项目企业之间也属于这类情况。经过母企业的业务管理部门对控股子企业的平常经营运作进行直接收理,特别重申企业经营行为的一致、企业整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。问:什么是企业管控模式的选择模型?影响企业管控模式选择的因素诚然特别多,包括企业战略、行业特色、企业规模与发展阶段、业务风险、企业所处的不相同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互浸透、相互影响。但是,总的来说,最重要的和最要点的影响因素可以概括为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度战略重要度是指手下子企业经营的业务在整个企业战略中的战略地位。战略地位越高,企业的管控强度越大。我们在衡量手下子企业的战略重要度时,可以察看其从短期出发,目前的销售收入和收益占企业总数的比率;从长远出发,是否是企业未来要发展的核心业务。在进行评估时,可以依照5分制进行打分:5-特别重要,4-比较重要,3-一般,2-不太重要,1-不重要。业务主导度是指企业总部对手下子企业经营成就的可支配程度。主导度越高,企业的管控强度越大。我们可以从企业与手下企业的业务界定,所持股份额,也许可否控股的角度议论企业总部对手下子企业的主导程度。在进行评估时,可以依照5分制进行打分:5-主导度特别高,4-主导度比较高,3-一般,2-主导度较低,1-主导度特别低。管理成熟度是指手下子企业管理可否成熟。管理越不行熟,企业的管控强度越大。相反,手下子企业管理发展得比较成熟的时候,企业总部就不应再干预太多了。我们可以从管理团队可否比较成熟,部门可否已经比较健全,人员配置可否已经基本充分等角度察看手下企业管理水平。在进行评估时,可以依照5分制进行打分:5-不行熟,4-不太成熟,3-一般,2-比较成熟,1-特别成熟。问:并购初期的母子企业常有的财务管控难题?随着国内企业并购潮的到来,企业企业跨地域经营特别是成立异地子企业的现象越来越宽泛,企业所面对的最大挑战之一就是异地企业的管控问题。从国内企业并购实务来看,随着国家激励开发中西部政策的渐渐推进,好多企业企业成立和吸取合并的子企业地处荒僻地域,由于地域跨度大,地方财务管理素质基础原来就单薄,企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题并购初期简单出现集体财务管控的不到位,进而以致企业财务管理松弛,详尽表现在以下方面:,没有一致的管理信息收集系统,手下企业上报财务信息的正确度不高,对内对外信息显露不够及时和有效;,企业资本看守力度和时效性不足,以致企业财务风险增大、资本成本高;,以致全面估量管理实现困难,早先展望、事中控制基本做不到。问:并购后母企业如何对子企业推行有效的财务管控?母子企业财务管控可以从以下方面着手进行规范:,完满母子企业间财权切割:在集权式财务管理模式下,母企业依赖合理的法人治理结构,将子企业的重要财权集中到母企业,闪避和防范可能出现的重要经营和财务风险,进而把母企业的财务看守权益浸透和延伸到手下子企业。现对涉及重要财务资源的管理权益在企业母子企业间作以下配置:融资决策权。为了更好地控制整个企业的财务风险,保持合理的资本结构,母企业应控制以下融资决策权:重要投资项目的融资,高出财富负债率安全线的举债融资,以致母企业股份比率变动的融资,增加子企业注册资本的融资,子企业的并购融资与租借融资,刊行债券、刊行股票,以及子企业改制中所涉及的融资问题。子企业的融资决策权仅限于:在财富负债率安全线内的限额举债、与自行决策的投资相当合的融资,如流动资本借款、拨改借款。子企业自行决策的融资项目,应早先纳入年度估量和事后报母企业备案。(2)投资决策权。为顺利推行企业战略,,防范因投资不当而危及企业生计,对外投资权应高度集中于母企业,全资子企业、控股子企业没有对外投资决策权。内部投资权则作以下处理:流动财富投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权益完好交与子企业;在扩大再生产范围内的固定财富投资,应恩赐子企业限额投资决策权,高出限额的投资项目必定由母公司审批,也许按子企业自有资本的必然比率确定内部投资权,该类投资必定纳入年度财富预算。财富办理权。子企业的对外长远投资、无形财富、要点设备、重要建筑物、限额以上的财富、财富重组涉及的财富办理必定经母企业审批,流动财富及其他财富的办理可由子企业自主决定,但需报母企业备案。子企业拥有财富的平常管理权。母企业对子企业重要财富的办理拥有监控权。资本营运权。子企业的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本营运活动决策权限集中在母企业,各子企业一般无权限。(5)资本管理权。母企业推行企业内部资本集中一致管理。详尽来说,就是将企业内部的资本结算、各子企业高出限额的对外资本支付、子企业在银行开设账户、子企业的资本收入以及子企业间的资本调剂等事项由母企业一致办理和审批。子企业主要负责资本的平常管理、拟定资本内部管理方法、编制资本出入计划、组织资本出入平衡、进行资本出入业务的核算。企业企业可以依照详尽情况采用成立报账中心、结算中心和内部银行等组织架构进行资本管理。收益分配权。在集权方式下,全资子企业的可分配收益应该由母企业一致支配、调度,但从子企业的连续发展角度考虑,有必要恩赐子企业必然比率的收益留成,全资子企业企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题的收益分配方案由子企业董事会制,上母企业批后行。而于控股、参股子企业,其收益分配方案由董事会拟定,并子企业的股大会或股会通。,一管理制度,供应真、及、可比的信息。详尽包括在集范内采用一、范的会制度,各子企业的科目核算系统和有关管理表行一置,拟定和行一的重要会政策和管理制度,各子企业在一制度的指下可以依照各自情况拟定施并母企业案。运用网化件,成立一的集信息系,集管理和数据的集中,合如期告制度,供应及的管理信息。。母企业子企业下派主管,作子企业的人,同代表母企业行督能。所有人的任和管理必吻合集制度的定。必要采用关位制度。,加决算管理:解决管理松弛,目任不明确的,有必要在母企业及各子企业睁开目任制核查和激励法,将本部目与重要管理事合,各子企业目合主要指行核查,明确各管理的任和目。同加决算管理,拟定决算管理法,依照行特色,合信息系,拟定算数据收集模,依照告要求按月或按季分解指;成立由企业部和其他有关部成的决算和核查工作小,及指、追踪和解析价。:由母企业人或内部部子企业行如期和不如期,必要聘外面机构行,重视于内部控制、和防范及其他能集供应增服的域。年由母企业指定会事所母子企业行年。问:人力资源管理为什么要企业管控?随着中国的不断蓬勃展,量不断增大,国内大型企集不断增加。有些集不断成,走向国;有些集不断,跚;有些集人事葛不断,面和心不和;有些集缺乏束力,位分化崩溃??更有甚者,整个集分化崩溃,成一喟。集管理模式也成些多元投与多元管理的集的管理:如何有效的管理手下的位?如何引他有效迅速健康的成?如何行格的控制和束??同,作集企的核心管理源和功能主要有:略和划、企和运作、控、投管理(兼并和收)、人力源管理、/收益/管理、技开、企文化建等等。人力源是集企最核心和最关的源,同,也是集企中相分别(分布在各个位)和相多的源,如何充分集企在人力源管理方面的整体是集企思虑的管理,也是人力源管理集管控的出点。问:什么是人力资源企业管控?企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题人力源集管控是定位在集企不相同/之的人力源管理,它与企人力源管理的根本区在于定位在之的人力源信息范和同,是既要保集企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题团多组织之间管理共性又要兼顾各个人事单元管理个性的综合承载。依照企业总部的集、分权程度不相同,我们可以把企业总部对手下机构的人力资源企业管控模式划分成“操作管理型”、“监控管理型”和“战略管理型”三种管控模式,分别对应集权的不相同程度。操作管理型:企业总部经过总部人力资源部门对手下机构/人事单元的人力资源平常经营运作进行管理。为了保证战略的推行和目标的完成,人力资源管理不但负责全企业的人力资源制度政策的拟定,而且负责管理各手下机构二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在推行这类管控模式的企业中,各手下机构业务的有关性要很高。为了保证总部可以正确决策并能应付解决各种问题,总部的职强者员的人数会好多,规模会很弘大,工作量也会很深重。监控管理型:企业总部负责企业的人力资源战略规划,各手下机构同时也要拟定自己的人力资源业务战略规划,并提出完成规划目标所需投入的资源估量。总部负责审批手下机构的人力资源计划并恩赐有附涨价值的建议,赞同其估量,再交由手下机构履行。为了保证下属机构目标的实现以及企业整体利益的最大化,企业总部的规模其实不大,但主要集中在进行综合平衡、提升企业综合效益上做工作。这类模式可以形象地表述为“上有脑筋,下也有头脑”。在人力资源管理上更多的重申“保证共性、兼顾个性”。战略管理型:企业总部只负责企业的人力资源目标规划。手下机构据此大原则分别拟定自己人力资源规划和人力资源政策制度并履行,企业总部如期(每年)经过有关人力资源报表认识手下机构人力资源情况。不干预详尽业务规则拟定和业务履行。这类模式可以形象地表述为“有脑筋,没有手脚”。在人力资源管理上更多的是一种松弛式的管理。问:人力资源管理企业管控信息系统的架构是什么样的?人力资源企业管控应用架构,充分考虑到企业总部在人力资源一致组织管理、岗位系统管理、人员系统管理等方面的兼顾作用;立足于信息的集中管理,充分发挥成员组织之间的业务共同优势;更好的发挥总部在战略决策履行过程中决策智能,最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。同时,总部兼顾到各人事单元在独立睁开业务经营中所需要依赖的人力资源管理系统,包括基础人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘甄选管理等要点业务系统,以发挥手下单位在详尽的人力资源管理中的特色应用。企业总部从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理,各分支机构人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用履行,保证共性、兼顾个性,实现“信息共享、业务共同、决策支持”的人力资源管理目标。依照上述不相同的人力资源企业管控种类,我们认为企业企业人力资源管理其基本框架如下:1)企业总部作为人力资源管理职能机构肩负全企业人力资源的一致标准规范的拟定,包括理念一致,即一致全企业的人力资源管理、开发理念;规划一致,成立全企业一致的人力资源规划;框架一致,成立全企业一致的政策、制度和规范框架;标准一致,成立全企业一致的各项人力资源管理工作标准。也即是“保证共性”;2)全企业人力资源管理应用依赖于“人力资源信息管理共享平台”,包括信息的集中以及上述规范的集中管理;3)各人事单元(企业总部、分支机构)在企业共性标准基础上相对独立完成各自职权企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题范围内的人力资源管理,可以依照自己人力资源管理的现状和需要,个性化配置人力资源管理需求,即在上述“保证共性”的基础上“兼顾个性”;4)各人事单元之间不是单纯的分别应用,而是在企业一致规范原则和集中信息共享平台基础上,经过不相同组织层级的分层管理和多角色应用,实现人事单元之间的业务共同(集团与手下机构,手下机构之间),“分层管理、分别应用”;以上四点最后实现企业人力资源管理信息系统“集中而不集权、分别而不分权”的应用目标。问:什么是四种企业管控权限系统建设?作为履行规划与管控职能的企业总部,对手下机构(包括二级、三级,甚至更多)进行人力资源监控时,主要表现在四种权限的控制,包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即经过四种管控权限的有效履行,实现企业对手下机构人力资源管理与督查的有效运作。知情权:是指企业人力资源管理在保证手下机构共性业务规则拟定的同时,掌握手下机构人力资源信息和人力资源管理状态,以此经过逻辑规则解析并支撑企业人力资源管理应用。建议权:是指手下机构在拟定个性业务规则时,企业人力资源管理系统所可以供应的建议方面的业务规则,包括企业公共业务规则的继承,企业人力资源管理系统的共性业务履行与个性化定义等;二级单位分解企业企业人力资源管理的规划形成相应的业务系统,三级单位更进一步分解该系统形成可实质操作的履行单元,进而实现企业层面对下级单位人力资源管理的建议履行。决策权:指在企业企业人力资源管理中,企业总部肩负对手下机构人力资源管理的详尽决策过程,比方对招聘甄选的计划和最后结果的决策等。审批权:即是在企业人力资源管理决策过程中,对有关业务的审批过程,包括对不相同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程。问:企业管控的要点成功因素有哪些?不相同的经济宏观政策背景下的企业管控模式也会有所不相同。如国家是银根缩短政策,集团管控则应该采用操作型管控模式,防范战略失控。好多行业经过了几轮洗牌后,集中化程度提升了,如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始朝着规模化、企业化、跨地域化、网络化、国际化方向发展,大型巨头企业企业应运而生。因此,企业管控模式的研究与研究就成了企业界与理论界关注的焦点。企业管控模式依照企业对成员企业管控的亲密程度各有不相同,有三种典型的管控模式,即投资管控型、战略管控型、操作管控型。经过对好多大型企业企业管控模式的解析,可以总结出企业管控模式成功的八大要点因素。第一,要与国家宏观经济政策相适应不相同的经济宏观政策背景下的企业管控模式也会有所不相同。如国家是银根缩短政策,集团管控则应该采用操作型管控模式,防范战略失控。第二,要与企业战略相般配企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题企业的管控模式是基于企业战略指导下拟定的。如推行多元化战略,即可采用投资型管控模式;推行集中化战略,就可以采用战略型管控也许操作型管控模式。万科在推行多元化战略的时候采用的管控模式是操作型的管控模式,企业对手下企业的控制力度比较大。万科推行集中化、专业化战略后,采用的是一种矩形超事业部制的混杂结构,就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即职能部门,这类混杂结构既有灵便的事业部制,又有企业发展所必要的督查与协调部门。由于万科的规模已近乎巨型化,总裁直接领导各事业部显得跨度太大,难以推行有效管理。在事业部上增设职能机构,可以使管理在分权的基础上又合适的集权。总部职能部门对有关的几个事业部进行一致领导,以便协调、利用、调动有关的几个事业部的力量与资源,搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌流传、市场推行、政策拟定以及服务性管理,防范各事业部功能重复设置、资源重复耗资所造成的浪费和低效率现象,让企业内外面资源最大化。万科的企业管控模式是与万科的集中化、低成本的战略选择与独到的商业模式分不开的。万科的商业模式就是“将房地产工业化和流程化”,核心是要颠覆整此中国房地产界长远以来粗放式的发展模式。万科希望像制造业在流水线上生产冰箱、电视机相同建房子,由于工厂化的生产方式能保证不相同地域的产品达到一致的高质量标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%,万科约为15%。万科的发展战略是从多元化转型成为住处的专业化地产企业,建筑标准化的住处产品,经过提升技术含量、拟定标准形成自己的核心竞争力,成为行业标准的拟定者,引导行业的发展方向。万科的企业战略和管控模式的有机组合形成了万科的竞争优势,而不是战略自己,也不是管控模式自己。若是房地产企业的战略没有管控模式的支撑,就没有利害之分,也谈不上履行力,没有履行力的战略,就更不用说竞争优势了。第三,要结合行业特色不相同的行业会有不相同的管控模式。处于连锁行业的企业则可以采用财务管控模式,处于产业集中度低的行业的企业可以采用操作型管控模式。中石化企业在全企业范围内推行的集中管理组织结构,使中石化可以迅速地经过把资本分配到收益最高的地方来优化财富和资源的使用。经过有效的事业部组织结构,可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面拥有特色的业务领域中,可以使企业总部职能中心给全企业供应优秀服务,并使企业的政策和控制制度获取贯彻履行。董事会将拥有对估量、投资分配、经营目标和选择高层管理的要点成员等的最后决策权;履行委员会负责向董事会提交建讲和履行董事会下达的有关策略和经营的指示,在吻合董事会和履行委员会赞同的企业政策的条件下,事业部管理层将拥有对本事业部营运和业务组合进行管理的决策权,有关企业政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由手下单位履行。这一管控模式是吻合石化行业特色的。第四,要与企业发展阶段相适应企业处于不相同的发展阶段,应该采用不相同的管控模式。从企业发展阶段方面看,企业已度过创业期,开始步入高速成长远,也许称之为二次创业期,应采用战略型管控。新奥置业企业过去的管控模式属于典型的操作型,重视对成员企业的行政管理、指标考核,但随着业务向外处的拓展,市场管控难度加大,市场的应变能力减弱,难免出现越级指挥,甚至指挥失灵。新奥置业企业及时调整成母子企业制的战略管控模式。第五,要与企业的商业模式特色般配不相同的商业模式决定了采用不相同的管理模式。从商业模式方面看,由原来的产业经营,开始过渡到产业经营和资本经营并存,特地成立战略投资中心,进行有关资本营运,并策划企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题未来的上市工作,应采用战略型管控。像阿里巴巴这类基于互联网新技术出生的新商业模式下的企业,应采用分企业制的操作型管控模式。第六,要与产权关系相般配手下各个子企业控股程度各不相同,有全资、有控股、也有参股,应针对不相同子企业的参股程度采用不相同的管控模式。第七,要与企业文化相适应若是企业属高度集权型的企业文化,老板一个人说了算,所有的中高层人员都无实质性职权,同时也不用肩负责任,进而可采用操作型管控模式;若是说是宽松的企业文化,应该采用投资型管控模式。从管理层素质方面看,若是各级管理者,基本都是业务、技术出身,而且有关的管理培训较少,有对于企业化管理的素质要求还有必然差距,应采用操作性管控模式。第八,要与企业信息化水平相适应企业信息化程度高,可以采用投资管控模式也许是战略行管控模式,若是企业整体的信息化程度低,应采用战略型管控模式也许操作型管控模式。企业管控十大问题企业管控十大问题企业管控十大问题