浅谈酒店管理执行力.doc

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益为先导〞,当发生不协调时,应该“求大同存小异〞,多找出共同点。倡导认真负责的精神,发扬“有人责任我服从,无人责任我负责〞的作风,但不主张盲目而越位负责,特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人,会严重影响管理的执行力。酒店管理者的执行力绝不只是个人的行为,必须是整个团队的执行力;酒店管理者的团队精神不仅包括个人的态度,还包括对整个酒店的团队精神负责。〔二〕、建立和完善责、权、利相一致的管理机制酒店管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大,不同层次的管理者所拥有的权力、利益,应与其相应承当的责任密切相关。某些酒店高层管理者提倡“约束大于鼓励〞的管理理念,担忧给予个人的权力过大而难以控制酒店的管理局面,有意识地形成一种监督机制,这种心情可以理解,但在实际操作中却比拟难以把握。例如:有的酒店领导人为了到达控制的目的,派专人进行“一对一〞的监督,外表上实施了“放权〞,实质上就是不信任,根本就谈不上放权,矛盾就会产生,被使用者无法坚持工作,逆反心理增强;局部管理者为迎合领导个人,不把心思放在工作上,而是不惜花费时间和精力去“挖掘〞其主管领导身上存在的问题,以求得对高层领导个人忠诚和迎合的“时尚〞。这种责、权、利不清导致管理者中出现的越位行为,必然影响全局,此时的执行力为“零〞。因此,酒店高层管理者要保持一颗平常的心态,多与群体融合,明确分工合作,共担风险和责任,真正形成责、权、利相一致的管理机制。〔三〕、强化酒店管理规章制度,实现有序化管理酒店的领导人要在管理模式和管理机制上下功夫,要务实制度管理的根底。因为酒店的员工都希望看到一个开放的、透明的管理制度,这就需要建立一个顺畅的内部沟通渠道。〔四〕、注重中层管理者素质培养对于经营决策层〔总监、副总、总经理级〕来讲,更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定,因此执行力更多的集中在中间〔部门经理〕层面上和中基〔主管、领班〕层面上。中层管理者既是执行者,又是领导者,他们的作用发挥得好,是高层联系中基层的一座桥梁;发挥的不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可,需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力弱与决策方案无法匹配,那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见,中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。因此,企业开展速度要加快、规模要扩大、管理要提升,除了有好的决策班子、好的开展战略、好的管理体系外,更重要的是要有企业中层的执行力。六、结论在市场经济条件下充满剧烈的竞争,酒店与其竞争对手间谁胜谁负,决定于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好,那么它就会在各方面遥遥领先。因此,一家酒店假设想获得成功,不仅要有好的开展战略,而且更重要的还应有相当的执行力。从这个意义上说,现代酒店成败的关键就在于执行力的强弱。社会开展之快,做为酒店业界人士,必须不断学****更新知识,特别是实践能力的学****提高,要适应外界世界瞬息万变的经济形势开展,必须勇于创新,勇于进行管理的探索与实践,在实践中完善、提高