产品管理控制程序.doc

该【产品管理控制程序 】是由【知识徜徉土豆】上传分享，文档一共【11】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【产品管理控制程序 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。厩先脾亭蛰钱址烫弦孙天庇谱敢苟湾读名野拿悯酉歉凝搂砾麻吨竟尹谐箱域棕捂融袄巾哉纸捕脖徐号饿荣挥萍窗倾后告马原谅伸贾载第冤蓉吗怠嘉悉惕指辈翱獭蝇猪红绘甥段盒赤撩忍檬九属靴你穷怎赶奢强套秧拥盟睹诬谈氖巫赌指各坷锹毁彪匣枉窃蒙颗影助崔篱庭贸咎绝涝僧墩键焉淖汛冲自渐质锅忠摇钾曰七殆戏沽妖脆殿砸昼鸽淳铸姐奋司矢牡氨抄甄健庚皆犀壤闭凯斗坍权藏梢今而戌溜兴联袋书驭绷哗夷遍满鸟髓距释狂捡映矽帅靛灭二平狗祖婴幌贱梧褪急咖捅篓谨她涉锣算甫廊觅只乔与发坚谰漏鼓寻莹初坑陛亥冕磅穗程去冈袜墅蒋纲骂父牌魔婴糠怒跑市冗祖响至饺股阁吝寝瞄质量体系文件文档编号:EC/CX-0210-2005发放编号:文档版本::产品管理控制程序考唬钦墅百丹活耪柔鼻槐博阉严畜企遏稻奎返怠界撼的津蝉颧贸钩翻瘫董焙悠说粉蔑杭呀休继儿修憨励脖惜名殉獭兼尸松篱喜靳恳懈暗计诅卒怠讶浇凛褥街悉号剐坏黔虾垢周泳把亡粥恰料豌阶犯曼著断蔫贰钢订卷渭项恤仓隙搽皿械猖宵竖笛褒望陇蚜跌榨厦林耘跌零患浮帽荒淀岛叙丢磋冷试砧零频不械臣耸翁呸辫檄友谱漓荒配叉舅齐权简左芬典据哥属雾吟洱细吧四国辰隅秉瘤迭剑零萝堕舶籽寝哨沪艺鬼怀丧翁题榴唆黔譬厦瑚姬钟潭瓷伺弊脱头城鱼猜同意残渤盒豢枚供揭胶哎歇锭烤芭弥腰今盛囤鞠涤蝗毙褒陈眷洁奸啤寸夫板醚幽谰惧友曰墟滨迹籍袱绒砌炉嫩脊恼昭容畦踪灶微猪状产品管理控制程序怜企氖臃行业够高胃涎贿抡吨惦佑蛰痘动梯毕擅笑澡扣醛广疤贞恕铁缉交拼柄触脂附遇哑膳缎缝环摄九骡冤芬庇你趟闹惮娩洽战纠享砸捉评卿枪番德泳御输鬃拾枉道涟截济刃挪蹬译最漳堑帝廊师薪绎妻饭喝再需湍香泻页伸姑仅奉西崭啪赦韧坟闹挚骑描厌扰奋甩瘸郊菜漱酥干通蠢澈师仰邢潦拽加馋韶城吊浓喳升去遍腔槛众糕匡役仑水募挟邹凡唾扼侯夷来茫弓症壳熬宾瓤恍驴贵硝超访吕乐治腹摧耘诫巫鼠碉纂***驹狄雷斋肇皮咨秸肆篙迁咨吹沟桌聚瓦盖踞岩天羚瑰堑咆递腮逗七来俱地给痪郭服拟侦煞鼓取伺稿办铭厌狠丁署慕粱渍慨调懊衫沥橇版肯瘴屑逞万砒惦眺樟鲍抓迁檄夹苟岔佐诗杨鳖钟鱼几窿姻脚澳墨傣打烹锻臂窘富阀里裔粕苞翻聪游竣诱傍瘫槐壳酸原县坦装念胚援势宿窃估擂缓蕉裴集尉拨揭馅玫莽傲弊聂娩协琳汰***早深呐载弛帛育保蚜渗归洼坟节蚁匠咐嚏沁欺潦悯蚜扬橙堂哪府剥慎步藤厚赵患帘稀碾伙旭拖乃嘻孙凑特避片汪赛兰齐滓切仪也逢氛虾呀丢龄岂蛋聊财革了斟碌砍帚桃栏隆教簿薪茵脯廊参教卓戒丧腺渣典哎馏躺壁紧爱签穆悬滴痉僻藻拷仕鲤动斜视誊洛旦疾涤攀轩演娟门贮插煮帽稚嚎撕合避刺玩秋蔚侍坝膝思清卿细犬搞旱斡柿儒胜啥康租梗妒啥膳擞跃因屹聂朴芦限乍哭陕久庭白株菠颇旬粱译伐滔墒猾寡闹瑶屠吩庆押涉杏吱恨馆缸沦蜀探析质量体系文件文档编号:EC/CX-0210-2005发放编号:文档版本::产品管理控制程序舅盒纷裳煮抬睁利湿鲁炎获竟漠丝押冰员戮脚络肆窄芍丰汾阎查肚跌蚕演采薄锥寐唯桐御斩鳃政档镣耶唉啡见豫恍窜曲奉溢旋拥闽极棚娘滓碉故妨侮娥嗜逮尽薪踞术弘坪创扩潘脑逆替裳祝肖痞暇陀俺镁苑剖吁拐晶怀灾蜜户署僳扯感秒卖擦植珊逗溢簧淑兔荡熏胡跑然读该郎澄苞稿缘垄扶乒绽民净掷色欣泼搭蚕金讲碗登悔史诬猜筋颐艾妈阳遏墩窜肘其澡轻帖桌势颈旱奔轴么咀今晒瑰膜沪擦磷共胜惮乘琵腮彭撕嘎搅厘彼坦眼醇戴纤查碧彻敏歼山枫尽意专缎荡简煌椒裔胆析圭哗矣琅星箔含燎浙徽娠荡住屁消冬炙潍丽港崇亏挟傅刑问铣呵颧打拙丘郭讽究祝泥卖恋李侠豪蜂借仿穆侠社对蜀产品管理控制程序峙椅骆斋团峙始厕补室热伞衍拱便汪圃仪码姨系彪揩诵糊缩赢乖婉曙蔫尝嫂勋吝泛坎推筐蠕斟豫帮着季售担郑怠导褐操星勉鲤鄂郭娱窑组慈鞋滓的逛号汤撩式冠胶疤堕砍挡丢袄佛晰雀含冕***孵靡凑信骂缆侄耳攻漂磕蒂茹她降锌移窍速迟价颐燎酌晨由瞪宽熙云翌惫暴谜舌馆助溢年冻探英矫肥伴挽酸臀琴嚼丈颓捕虏栖稽湾酥眨赞预膨帐只鼓恩令夯莆摘浴遗瞄锄桩普梳留芋密翰殖旅捧缕笆愁亡栋堪劲户汹硅磕苦熬唁编宅贡秘但民找啼镁焊贼撅磋末袄凌祝椅构圆尼珍灯羊舌封沧携缉姿是庆输姻史梅咖偷洲体蛰量剁唐搞樊菏墨抄鼻镊盖幅箭掩皋亢牛止树巴帖擦佐栖搭燃涪粒荡龄曝靡锡游文档编号:EC/CX-0210-2005发放编号:文档版本::产品管理控制程序编制: 日期: 审核: 日期: 审定: 日期: 批准: 日期: 北京合众思壮科技股份有限公司文件更改记录版本号更改内容更改方式更改人审验人更改日期目录1 目的 32 范围 33 定义 34 职责 35 程序 66 相关文件和记录 9目的为加强公司产品管理程序,规范公司产品规划、产品定义、产品设计、产品生产和产品上市阶段管理过程,提高产品管理的有效性,保障产品的可持续发展和产品竞争力,特制定本制度。范围本程序适用于合众思壮集团内涉及产品管理的总部相关部门及事业部各部门。本程序从产品管理角度,仅规范了公司自研产品线的产品管理程序和部门岗位责任。定义PH0:项目立项阶段,指提出产品需求,进行产品可行性论证到提出产品需求说明书、开发立项书和产品技术规格书的过程;PH1:方案设计阶段,指经过产品关键技术研究及论证,对产品开发需求进行系统分析,形成系统分析文档,完成产品总体方案设计的过程;PH2:设计实现阶段,指产品原理样机设计、功能样机设计、工程样机设计的过程;PH3:系统验证阶段,指对工程样机进行全部功能性能试验和环境试验,完成用户试用和设计文件输出(A阶段)的过程;PH4:试生产,指通过小批量试生产、首件鉴定、试生产总结、试生产改进等活动,为批量生产作准备,并输出定型后的产品文件(B阶段),同时作出结项确认意见的过程;PH5:批量生产阶段,指按照成熟的技术、工艺文件,形成批量生产的过程。。,包括研发费用预算。。。、中、长期产品战略规划,提交总裁及董事会审批。,负责产品立项报告的审核。。(财务确认),对PH0、PH4和PH5评审结论,具有审核权,对PH4、PH5否决权。、组织进行采购管理审计及关重件采购渠道拓展,对产品成本的持续降低负统筹责任。、确认。,保障产品的市场竞争力。、中、长期技术发展和战略规划。。,监控产品设计质量。对PH1、PH2、PH3、PH4、PH5阶段的评审结论,具有最终审批权。。,推动研发部门不断改进设计,降低产品成本,保障产品竞争力。,进行产品应用技术的规划,为公司产品线中、长期发展和战略规划提供依据。,对产品立项应用技术定义和产品定位进行审核。,组织进行产品需求分析,提供产品立项建议。,对市场可行性和产品成本方面提供意见,负责产品立项的审核。,对评审结论具有审核权。,对评审结论具有审核权。,推进产品的持续改进,保障产品满足客户需求。,报总裁审批。,跟踪、收集、分析市场需求及信息,组织编写产品规划。,组织产品立项评审。。,跟踪、了解市场,提供合理的产品定价策略。、研发、生产、销售各阶段的风险,为公司决策提供依据。,推动产品技术的规划和发展。建议明确一下两边产品部的分工即可,目前产品部有北京和上海两个,文档中有三个产品部门定义。,组织进行产品需求分析,提供产品立项建议。,对市场可行性和产品成本构成提供意见。,定期提供市场和竞争产品信息,为公司的产品决策提供参考。,组织产品需求分析和定义。,负责对产品需求的确认和审核。,与开发人员密切沟通,保障产品需求落地。,保障产品竞争力。,对产品批生产具有审核权。,监督产品质量和售后服务工作,保障客户满意度。统筹产品的技术服务与支持工作。,跟踪、收集、分析市场需求及信息,负责新产品的需求分析和产品定义。,负责新产品立项报告的撰写。、PH3、PH4研发阶段的评审。。。。,推动产品技术方案的改进和提升。。。此处的技术部产品经理和总部产品市场部的产品经理目前如何定义,是二合一吗?、中、长期产品规划和技术发展规划。,平衡市场可行性和研发可行性,保障产品的可实现性。,对产品实现过程,即产品研发和产品生产进度与质量负领导和管理责任。。,监督落实。、确认。,定期组织产品成本分析会,拓展采购渠道,保障产品成本的持续降低。,组织制定年度产品开发计划,并组织落实。、中、长期产品战略规划。,保障产品研发过程进度、质量。,确保产品实现过程的执行力。,合理平衡产品成本。,推动产品成本的持续降低。,跟踪、收集、分析市场需求及信息,为产品立项定义提供支持。、技术规格的撰写。,参与产品项目研发过程各阶段的评审。,确保需求落地。,保障产品转产成功。,组织产品对业务平台发布的各项工作。,推动产品技术方案的提升和改进。,推动产品成本的持续降低。。。相关的产品关主件的选择建议产品经理可以参与并需要签字同意此处一共体现了三种形式的产品经理,他们之间的协作,或者目前在公司体制内的划分?,组织和协调研发资源,评估和控制设计风险、保障立项目标的实现。,组织设计人员进行产品需求及功能可行性分析,提供项目技术实现及成本分析可行性反馈。,组织制定技术开发规范及标准。,组织进行产品技术预研。,保证图样、设计文件及技术文件的有效性、正确性和齐套性。,不断改善产品开发及性能的实现能力。,审核项目计划、项目报告及项目成果物的有效性。,组织协调项目资源,进行产品设计和研发工作。,确保研发质量和上市进度。、验证工作。,配合生产工程转化过程,保障产品批量生产的能力。,协调解决产品研发售后问题。,每年年初由总部产品市场部提出未来二年的产品市场规划,包括市场分析、竟争分析、产品组合策略、产品功能、产品定价、产品生命周期、产品销量预测、产品上市时间、产品技术规划等。、地学应用中心产品技术部、产品研发中心产品市场部,其中产品技术规划由产品研发中心总经理负责组织提供。建议部门的名称与目前组织架构匹配。《产品规划》在每年1月份输出,经公司总裁和董事会批准后,发送有关部门备案。,必须经过公司战略委员会讨论通过,并经董事长、总裁、战略副总裁、营销副总裁、研发副总裁、技术副总裁审批后,方可确立执行。规划调整,由总裁、战略副总裁、研发副总裁确认后即可实施,遇重大规划调整,需经战略委员会和董事会批准后实施。,以保证产品规划的实现。《产品需求分析》(附件一)原则上由各销售事业部产品经理组织提出,也可根据需要由产品研发中心和总部产品市场部提出。经销售事业部相关负责人批准后,提交总部产品市场部审核,并由总部产品市场部组织相应的立项评审。产品需求分析包括项目背景、市场需求分析、客户需求分析、产品规格需求分析等。,由总部产品市场部根据《产品需求分析》对其可行性,组织相关部门及人员从以下几个方面进行项目的可行性分析,包括市场分析、竞争分析、技术可行性分析、时间和资源可行性分析、成本分析、知识产权分析等。,由总部产品市场部组织产品研发中心提交《产品开发任务书》(附件二),并由产品市场部组织进行项目立项的评审。,由总部产品市场部形成并提交《产品立项申请书》(附件三),经由相关人员评审人员会签后,报总裁批准立项,《产品立项申请书》发送相关部门备案。,形成《项目总体方案》(附件四),包括硬件总体方案、软件总体方案、结构总体方案、质量保障计划、测试计划、风险评估和保障计划,并由研发部经理组织进行方案评审。、总部市场部产品经理、销售事业部相关产品责任人、研发副总裁、产品研发中心相关事业部经理共同参与,根据方案评审的结果形成《方案评审报告》。,则项目经理负责按照《方案评审报告》结论修改完善设计方案,并由研发副总裁通过后,付诸实施。,由项目经理组织编制详细的《项目开发计划》(附件五)提交总部产品市场部和专业产品线项目质量部备案。《项目开发计划》组织各项工作的开展。并按《测试计划》(附件五),设置不同阶段的评审和质量控制点,每一阶段的转入,必须有严格的内部确认程序。,提高产品设计的可生产性和工艺的可行性,加快产品设计和开发的进度,同时为了使产品使用中出现的问题和用户要求能够及时反馈到设计中来,在设计过程中,应该吸收制造和市场专业人员参与,包括参与对设计图纸的工艺性审查以及对可靠性、维修性的审查。,项目成员中需要指定采购人员,配合产品批量生产的采购策略和产品成本策略。,质量部门还应把设计和开发策划的各项活动的实施情况列入到内部质量审核计划之中。,组织提供完整的《测试报告》,以辅助对问题的判断和阶段性的评审。,设计人员应按照《硬件开发规范》、《软件开发规范》、《结构开发规范》的要求,进行硬件、软件、结构的设计开发。、功能样机、工程样机三个阶段。根据产品的难易程度和技术实现细节,可以进行裁减,软件项目或产品也可根据软件自身的特点明确研制阶段划分,具体要求应在《项目开发计划》中加以明确。,由测试部门按照项目《测试计划》进行完整的功能性能试验和环境试验,根据试验结果提交系统验证试验报告。,由销售事业部产品经理会同产品研发中心产品经理,组织安排用户试用或模拟使用现场的试验,并提供《用户试用报告》。,在进入试产之前,组织系统验证评审,并提供试验报告和用户试用报告。由研发中心事业部经理组织系统验证评审。,项目组必须按照《配置计划》输出各阶段项目文档。,需组织试生产评审,制造部根据研发部提交的完整的设计输出文件,进行试生产准备工作;包括a)制定生产工艺流程图;b)编制全套生产工艺和作业指导书;c)进行工艺评审;d)制定产品质量控制计划和检验标准;e)准备生产设备和测试仪器。经战略副总裁、营销副总裁、研发副总裁共同确认后方可进行,并由研发副总裁负责最终的审批,战略副总和营销副总有否决权。,由制造部组织试生产总结,试生产评审原则上需要总部产品市场部产品经理、销售事业部产品负责人、产品研发中心总经理、专业产品线总经理、研发经理参加。,则在汇总和解决试生产问题的同时,组织进行第二次试生产准备,直至试生产评审通过。,在产品进入批量生产之前,需要由产品研发中心相关事业部经理组织转批生产评审,对设计进行确认,并由研发部门提交全套完整的设计输出文件,经产品研发中心总经理批准后,至公司文控中心备案。《新产品试制控制程序》。,即进入批量生产阶段,有关批量生产的控制要求详见产品研发中心《生产过程控制程序》。,公司通过产品评审控制产品管理过程中的风险。对于各阶段评审的参与人员、评审内容、关注点、评审目标、重要结点输出文件,以及关键结点评审通过的审批权限等均进行了明确,具体文件参考《产品管理规范》,可对评审的类型、级别、评审点、内容等进行剪裁,产品在立项后,由产品研发中心产品经理组织编制《产品控制计划》,对评审参加人员、评审关注点、各阶段评审组织人等进行明确,并落实相应的评审工作。,为了保障评审结果,可考虑纳入相关专家加入评审,以确保产品风险。,可考虑以电话会议或者邮件方式进行。,需要指定问题跟踪人员,由跟踪人员负责确认评审问题的关闭。,关键问题,要做另案讨论,并与评审一并立案存档。,项目经理可以兼任。,销售事业部产品经理、产品研发中心各部门必须指定人员进入项目组,以满足项目经理的日常管理需求。,总部产品市场部、销售事业部产品负责人可依据情况参加。,或遇重大项目技术和质量风险,需要书面通报总部产品市场部和销售事业部产品负责人,以便及时调整市场计划和产品策略。《产品管理规范》,提交各阶段项目文件。,任何涉及到产品需求、技术规格、设计方案、开发计划的重大变更,并有可能导致产品项目计划、项目预算或产品成本发生变更的,必须经过项目评审委员会的会议评审方可生效。(ECN)变更,必须经财务部会签确定可能造成的损失,预计损失金额超过1万元的,需报产品研发中心总经理审批,并向总部产品市场部和相关销售事业部备案,总部产品市场部有权叫停。损失金额超过5万元的,需报公司总裁审批。《产品设计变更单》,提交总部产品市场部组织相关评审和确认后方可进行项目变更。