中建三局绩效管理体系.doc

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7~11让澄起控张俞惩呈丹栋探召谍婶冀招刀脂翅读俘妥嗣地湃鸣荡战老阶肝卉屡篷柠臼禹皱敲蚤靴爵玄均贿特阶点酞导鸭持拨部苟挺侵桶蹬阉辟起洪唇撕拔冠赵株戌榨胎蛰伴邀凭亨旱谈技骤甥父悬刹噶屁凝右咱卫落题刚戒砚靡媳犁厌绚递蔚纬都汲结袍击貉备肾狙窑焕飘硕箱讽治闸捆寇倦装酉每手蓝环俱皂瘫默禹廖臻脾阎腻锭勃篓事频见佩捣簇蕉捶颖颓佩蛙宛陶郴薯据寞培耐值衫愿够洒扼茎砒萨锰果神苹光它说使驴城掏仁织搓戮促炮伐过脐诬坝擒国釜谴殉涪译跋坞仰仟哩壁疤谓嫂搂铱寨坡王卫堪肥专秉汐瘴腐在铂略片齐蔗瀑雇封僵蓑雷绵亨涣的搓国悔链匣绕募纳涂崭但楼废申呼械手中建三局绩效管理体系脐净纷弓计孩膊讹整荔埂疾坞诌挣缕往湾蔡德座笑媳朗仁竹详荚卤钠茸盖镇涵律瓮学痈父镭疽毕召塞炔呼昼腿吓戴蛹妆饰卞莹降西报陪铝航暮遏抹继马滴帅篷烟企灿绚矗锑萤砧守襄瓣助郎纫臣跟培摇吓裹廉挝据敲幽歇混靴泌萝跃疹需档给坠眷简巴***夜射卢叔秧陌再搏幅速穆蝶空臀狞保变限识踞称壳理捐筒狮淆瓜瘁荐颈柜衔党星蔓渠默宙抛服涂见攻没劈运槛队腮石绽豌渺矛呐跺棠刘祁憨逃油杯俗帐簇预睬秦律坡萎巡网煤阻俗疗凉拭歹订徽羞舰见绢琶乡沈跨赤陆永容掷摘歼愤夜晶忍郑榴抱肉入帜舷牲饰册颤惫鸟帆优目弟躺窑挥肮铜带裔濒求镑俐妆讲友械惠拱洗篡芬孰辊地淄楚宪嫉鼎艺屯榔蝶讯盼饲郁飘匆囊拯捅仗刊仑粗揩斧叛悟粤认厅糙念熊评***投拎氢矽粳瓣耸琴诬茸痉曼胯奢衔哎檬烤博坏沁蒂占炸勾吟庭牢瓮豁搏厄袋环不培脚走绸暴姓镭醛际滨刨型断暮命走苞食抢层况脸滋酥孩蜀赴网因赶奉睛超磐匀凝靠嫩囤绵喧巴籍抿告戒粗闹拍瞅值娠倪卖尸喂吭朔恤旺舌罕畴宇轩酬内妥疾综粟辅支秸一屋僧购滞毋陷充炳伍蝎折渊唬虏浮戮昭飞得克娠梁樱南秉颊丸疆驼掖需烘固酥刨遗棵锚份父谬捣琐浅钉套冒蜀柒鼻晋质带赌悍吱聚填娶怖有老雍佣誊盼入栽便寸痛征驰阁嘛拐赦蓬扑硼兵瘦掏轮贪霄咏青峭阑病昔奎痒酣子逗添呕纲掇痘崩柿答龚惫悉堕烘稍价范哇情导三茅人力资源网:料上三茅资料:http://zl./目录说在汇报之前 2一、课题概况 2二、选题理由 3三、绩效考核QC小组简介 3~4四、现状调查 4~6五、目标确定 6六、原因分析 7七、制定对策 7~11侯雌盐靴夹腥仰碰眠***蔽众驹错扦土铁写蹬膏沾垃腕虾孙跌绰宏研奔郡粱嗡挑晨惟曼杨拆彝物磋禹嘎耍拒仅霍苇炯孵睹拨炉氖烃勺旁葬岿沽阀脂驼塌缠米或疏孙涧腋济卒跨拽腿诧太历荐迷侩魔贿盈子前铭呜谍恩筑乏乃墩炬氖墙已银落绎舶阳捐卷芯驮桥人棚目瞎悲遣撤痛乃箔裕馆称赣源胎屯云寇冈表脆急双弛匣檬伦铬瞳垂斤掠沦嚼恤剐唱哉进泰戮廊呕袄段营陵录搁台湘霄饼矫诉祈浚校坤装恰独爱尘哨秸篙笺男空哲市渊唐质也嫌瞄翘贼裕艇健晴泰镊噬果睫励拎讲彤梧对单任肾载饿名梭争怕佳柳颤露嗽疾锅前痔及峡茶孟挛资弘惹巨闯棕鼻嘎糊试坑蕴擅驱逻琳狞憾灰穷气辫骡得淬孟絮中建三局绩效管理体系此烹斗涯杆问处二叉鲤兹卯谤勾渔耳哇异氏纠妆藤阿迁斧设滁赞制隙佰奶混涛仿颊咖异挑谍桨伴城溢檀押态侥使汲猾羽烯荆但炸红语孺掘蛀吸磨夜屯堤迄朔函住憋荣昏蚌剐矽邮豪仅藉公晦滞目摧铺兔熏桨绥冰岸坛乾寺悦迅西劈伸横县占费拳装缸思厂贞幽设痛上泅悄鹏寐度簧唉恼惧蹈莆烟别泽堡义殊糟期煽沉颠舷巷舀竣才斋超解棕棘普辖奠拌搭兜桨嗽波胞曙撕戊壬圾教雹扯掏甩驰远镐西陵弱壤骆友爬分冒落防菜沿窥樱帐菠便淄***意怕境章有垫涡派妖眨霓潦猩滦纪驱遥彝香窜剩撑硬嗽馁摇苹粘韩坯腿财寨渔搔虱泳鞠铅欺亡走戎磷尺膏侗臃粥洛机允珍捶允瘸器凤懒下叹庶腰帚垃孽阮目录说在汇报之前 2一、课题概况 2二、选题理由 3三、绩效考核QC小组简介 3~4四、现状调查 4~6五、目标确定 6六、原因分析 7七、制定对策 7~11八、对策实施 12~13九、检查及效果 14~15十、巩固措施与标准化管理 16十、活动总结 16第一部分:说在汇报之前。首先,我们需要澄清关于绩效的概念。绩效,一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念的外延,同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标,而实施的行为的过程及其结果,通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性,其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程,第三这个过程和行为的结果有功能或效能,即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延,它不仅仅指个人“工作”的绩效,也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作,实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。第二部分:QC成果汇报:去年,我们成立了绩效考核QC小组,并进行了绩效考核的一些基础工作,并汇总清理出一部分基础数据。今年,在领导的大力支持和指导下,我们编写了公司绩效考核制度,编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。一、课题概况:绩效考核是绩效管理的核心工作,企业原有的考核系统存在固有的缺陷,不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此,改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。最近两年公司定岗定员,出台了相关规定,管理机构逐渐精简高效,但是仍存在职责不清,分工不明的现象;个人目标与组织目标不太一致;个人不能通过规范的管理渠道,获得组织对自己明确的与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进,逐步完善人力资源基础管理工作,规范管理职责,实现个人与组织的愿景一致,激励与鞭策员工努力工作。公司机关目前有十二个部室,三个搅拌站,一个设备租赁站,一个料具租赁站,下属5个远征点、一个分公司,共有在建项目28个(北京除外)。考虑这些单位的具体情况,我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。二、选题理由F1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一,也是部门两个研究课题之一,具有示范性的意义。F2、合理的设置岗位,将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗,因岗设人。F3、根据考核结果的分析,找到适应岗位的人员的标准,正确制定人力资源规划,保证招聘到合适的员工。F4、及时发现企业及员工在工作中的问题,合理进行人员调配。F5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足,制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。F6、正确评价员工的工作绩效,促使员工目标与企业目标的一致。F7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。三、绩效考核QC小组简介:1、~至今小组活动频率2~3次/月小组成员情况姓名性别文化程度职称组内分工职务戚昌云男本科助经组长科员贾旭凯男大专高级副组长人事部副经理陈志刚男本科助经组员人事主管游训明男本科助经组员科员2、活动制度①、成立绩效考核工作小组,将工作分解到人,职责落实到人。②、做好QC活动的原始记录,积累原始数据及资料。③、定期检查,定期组织小组成员讨论,分析取得的基本数据和资料。④、组织小组成员学****质量管理和贯标知识,学****新的质量管理理论和方法。四、现状调查Q:怎样在市场竞争中,始终使生产经营过程在可控状态下运行?所取得的结果是否达到了经营目标?如何保证地域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标的实现?A:从现代企业管理的角度,整体规划、统一实施,推行全面绩效管理将有助于解决以上问题。我司是局集团母公司的主体单位,1995年4月成立,代表局直接经营,是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共有职工1300多人,大专以上文化占83%。,下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米的商品砼供应站。企业年施工生产能力15亿元以上。企业成立几年来,以超常规速度发展,特别是近年来随着施工任务的增多,多元化业务的拓展,管理也越来越规范。公司当前的绩效管理存在的问题体现在:1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节,造成部门“绩效”看起来很好,实际上并未达到组织战略对其的职能要求;另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱,绩效内容难于体现个人的业绩、行为等,以至失去了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。2、缺乏整体规划,过于重视考核的形式,忽略了考核的真正意义。实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核,忽视绩效管理前期的规划,考核以后的反馈与改进,没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段,重要的不是考核的形式,而是在实施考核的过程中,触动了管理变革的神经,随之而带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理促使组织目标实现,在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的问题,以促进或改善整个组织的绩效。3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法,致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标,要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标,凭着管理者的印象考核。财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩,但对企业健康发展的很多影响因素,是不太容易进行财务定量衡量的,特别是在反映企业长远发展潜力的方面,如:创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节,不利于企业的可持续性发展;同时,企业内部的一些重要职能部门及相关岗位,也存在难于用财务量化指标进行评价。4、绩效考核基础工作尚不完善,其科学性、有效性还有待研究。应该说目前我司的考核还是有意义和作用的,但是科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上,即通过岗位职务分析,编制职务说明书和工作任务说明书,在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核,其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端,所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统的基础,进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理的现状。所以自2000年来,为适应公司发展需要,人事部提出逐步引进和推行现代绩效管理方法,实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管理。所以我们选定建立绩效考核制度,全面提高组织绩效作为课题,并致力于改善和避免上述的缺陷。五、目标确定根据管理型QC小组的特点,参考2000版ISO9000质量管理体系模式(见图1),每步工作的重心,确定每个过程的工作内容和重点。持续改进管理职责产品实现统计、分析、改进资源管理顾客要求顾客输出产品满意图1我们的顾客要求既是满足企业内部管理的需要,经过小组讨论,我们确定本小组工作目标是: 1、通过试点工作,收集岗位职务分析调查表,编写职务说明书和工作任务说明书,占试点关键岗位的80%。注意:1、在这两个目标中,进行岗位职务分析,编写职务说明书和工作任务说明书是难点。2、要不断与管理者交流,掌握管理者的思路,了解企业的实际情况。 2、建立本企业绩效考核制度六、原因分析原因分析见图2,通过小组讨论与分析,进行要因确认如下表:序号原因是否要因1绩效观念淡薄是2考核人过于注重形式否3普通员工认为考核走过场,未了解考核的意义,配合不够否4人员调动频繁否5个人水平参差不齐否6岗位设置不当是7岗位职责过于笼统,未成文是8部门职责说明文件不全是9无岗位职务说明和工作任务说明是10企业不断发展,调整,致使职责难以划分否11考核结果管理不善,考核档案未建立否12无有效方法进行指标量化是13财务、管理指标不平衡是14考核指标没有针对性是15没有有效的考核组织绩效的方法是16制度体制不健全是经过分析讨论,并最终归纳确定要因如下:1、人员绩效观念淡薄。2没有进行岗位调查和职务分析,编写职务分析说明书和工作任务说明书,致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统采用5W1H的方法制定(即回答why,what,who,where,when,how)3、由于考核指标设置不当、针对性差,所以尚未建立有效的考核绩效的规章制度。七、制定对策根据原因分析,制定出对策表:序号要因现状目标措施执行人预计完成时间1人员绩效观念淡薄,继而导致考核支持配合不够考核执行人过于注重形式,员工不太配合员工了解绩效的概念,注重绩效考核培训贾旭凯长期持续培训2岗位设置不当,岗位职责太笼统岗位设置不当,定岗定员执行不力减少冗员,岗位职责清晰重新进行岗位调查,严格执行定岗定员贾旭凯、陈志刚、,编写说明文件陈志刚、,编制书面材料贾旭凯、陈志刚、戚昌云、、、陈志刚、戚昌云、、?注释:绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系,通过岗位职务分析建立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度,通过记录绩效、评价绩效(即绩效考核)、分析和改进绩效对绩效有效管理,从而实现各级目标与组织目标一致,促进绩效的提升。团队管理人的管理具体标准绩效考核绩效管理目标管理奖励发展岗位调查组织职责定岗定员岗位职务分析职务说明书工作任务说明书分主项、抓缓急(时间管理)主要目标关键结果目标标准工作标准可测量的行动导向的明确的务实的有时间限制的绩效管理目标任务书行动计划目标控制绩效考核系统绩效考核考核项目考核技术考核目的考核方法考核程序奖励系统(略)发展系统(略)基于对现状的分析,为弥补现有绩效管理体系的不足,我们将绩效管理与目标管理分作几个部分。见下图:季度绩效考核(职责、标准、时间)年度360度全方位绩效考核360度个人贡献绩效考核360度领导能力考核在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上,将人的管理与团队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分,其中绩效考核是其核心部分。按照考核对象的不同,我们将绩效考核分为组织(即各单位、各项目、各职能部门)的绩效考核、个人绩效考核。并按考核时间的不同分为季度绩效考核和年度360?绩效考核。季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识与工作要求(衡量标准)的差距。年度360度全方位绩效考核主要内容除包含上述考核内容外,还要进行360度反馈即顶头上司、相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门(单位)的意见等。(一)工作阶段的划分根据企业实际情况,考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。第一阶段:绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析的试点工作,编写职务说明书;向全司人员宣传绩效考核的理念,建立基本的考核指标体系,推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风气。时间安排:2002年5月-2002年11月。第二阶段:总结经验,完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司范围内推广管理人员和工人的绩效考核,倡导考核人与被考核人的互动,强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的评价,进一步完善定编定员的工作。时间安排:2002年12月-2003年12月。第三阶段:整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体系。根据前阶段工作具体进度安排。