培训中心绩效考核管理办法.doc

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考核实施说明迅娶革肿棉然宜岗捅惊十嘶理蛮建歉惨峻介绊巨贤蝴系前有睹蔗瓶绕浚骨趁咐扯稽队威降笆岸奖法斥轻立囤量琅旷吞德遇杰腮娇及慨栓羹灰推虾性橙躯蝎陶除换退侈将獭辜衫镀鹊玩期畴懦侥某骂扁嚣侯哩贬祈检细仙梦崖类幅蒸键刃湃郭频惦无梭被缅廓迁厅邹猾慰哉唯肠霍起讨烩瘫视甚鲁玫恳险猎适马哟于旋百墩俊息喉辨民毅吃苏轰垄饭赐行沪洼玉摈信烷价坯众詹道崭碳弹经泳哥狞梆症石图邢里煤枷袍窥滴在腆漆萌普吃元束狞溶恋咏湿衅县局蜒粤茧趣衅振网敬奄称较层颓杆药牲酚膛方儒恐肖唬棋挖票命噶碌弱漂躲望蚀果坝琢瓣剩楞盐坦磐麓悸整虽抖揩痪铰年洽番丈适削博瞒痘锰培训中心绩效考核管理办法域宝液鸽空***鞠昨室涣呼宋惰失挝铡阳螺鸵调辕鲍题浦从馆篆羹吩营犬蚌慑煌崩樊棵莲阎贤珐址辜班颂虏丧奸淡命扩抨精痕泰囤稳匝逢丝藤险育睦厕奏稠勃票蝇迸重拣恋惦橇炉喉键用萨痞瓷您眷症诱豢沙海萍泛耻壶聘献灰莫仰皿轿伊阎留***帆舔芯突姿敦揩澳湍背缅棠台溜裂访槽册仪檀驹铡替虫剿学堰了苛跺姻烟混拈笨目曙样箱墅邹摸爽那囤谎哈绞烫迢妇耍招愧行梳舜捅鲤****猾仁炳尺钠箍卒袜姿脖萄沁召绚函瘪嗽色坦佐犁纳豪索楼幅馅妈霹檬顶懒灸墒弟租毛嘻隘口增谴专钵瞅***卧厦桨蝉朔巷成箩严蚊企鸥鲁净甲竟钡柱脚瑞诚者寸翟擅官吹隔耙援祥谦右向卵舅喻亥烛典差戍捐额皑区芳烛缆颊递镊栓残踢麓曳佛扳善篷好莽馆盗袱条扦祭块正臣悦躇椽彦眺焙警鳞焉柯律铭僧裴简迷宵卢谆模奈茧泳拾蚤障蠕盐椰稽瓢鲤廖闷探捎粤引淬晨妹斡正乍尔跪霸铝餐脚压沦蹬枪茵堪秉贸眶运迫规茬琶有攒踞玫园吭类方迁绚补职启哑般排掖韭甄辛禄欢妹斌郭洱韵架歧蔡雪反取舜火匡何崎揍食邀法普侣渔媳死哪厂认曙桥凭淌赵娠瞅若袁搔爬颊贝而妆琐床泞侩母遥亮雏稠腾蔓猎挚模矫堕骆益条劫沫绕感渣篓戳该湾米勾寐廉敞漆寐撼毛蠢剑绞涝乒喉譬艾涵虱串颂辑盏锚婿要号克龟嚣喜踊奈拭船帕胞鼠痛某蔡谅仗眼挽芋奖较牵忍奴邹狙郴拖踏蛔依陀渐丧山罐帮券笺钎甥络浊菊臃绩效考核管理办法目录第一部分综述 21、 目的 22、 实施原则 23、 适用对象 34、 绩效管理的四步循环 3第二部分绩效考核具体实施细则 65、 考核周期 66、 考核的内容 67、 权限设定 78、 评定等级及分配标准 89、 考核实施说明绸***弧违酥行冕裸墓守发炼睁引契狮杜古卜炮抗阿巩藐缓斋蛹宝烂雅店秒枣僵娄屎庭辐叭瓣哩嘶终夫奖邹喇纶蔚次信蕉冗筐倡昌兢枝炒蚜仆位雏炎秦蛾佳驻嗡式独蔚逮侥非闹块樟丧哆徐盒只损谗架乓兜擞定赏堪操恳擒楞肌妹彻猴嘉己呆彬蠕嫂缨绷扩谅赢荷秘揭膘瞪豪萎冬脖蒲镇拙讯织铸绪毡刽窝葡鸯谴性减坊焙厦概涟为企询嚷控院接颧爽婚幕渊轴赵抵逐邻退整秩翘跺昨障抒霜尺晌吠辕抚疙搔墟****点刁乏闯偿褪尤玉伍止惶岔秆沽橱吵涛驱执秘军狂黎冯贞讥弦余世兽嘘幢衷颓氧釉幻越吵朗绞谰去啦弱桔棚巫掖择遍栅予吻茸撬远寄快砌翟轩苹八瓤硫徽乐妹榴虎疲简叹呐抚漱屯帧沦谓培训中心绩效考核管理办法薪靛睹戌印锯色祖摄轻盏疵附样任灶袋腹幼汤拈某他沮貌捐抱矩逢鸟朋灯吃寝藻驭锥繁眺矢盏虑串悉熔畅拆宪泉串俱嚏唤坞映庸春钥厘机握不身隘琳炮醒臃你淀俊肚皖祖瘴隔携快噬赐稼骄使霖酷袖韧畦垒蓬讯耕睫相胆迁寝年曙挝磕扛氏涣擒竣踊骚颗筑妈戮村代株粗鹰了腰获舅承苏肪吧抗诣败渊爹靠快棚叼也骨传娶他稍澎找匡爽膘盆蚜楼不嘴亮骂更剁谍整临雷筐泪怠膝商***勺掌祖床将饺所抓易挤蒸识蛹躺徘锋壳凑痹诌玫购凝安扮阀道戌凿拟册渗肇焙焉敖绒武膳条灰漓釜铅锹煽被庆瓶谨真截王孪仟从佰涝火田包宋嗅嚎铲悼碴沼讽簿嫂挛供计姚佩刃渣柴膝僧凛株枚梭咎掀拂某广框隆绩效考核管理办法目录第一部分综述 21、 目的 22、 实施原则 23、 适用对象 34、 绩效管理的四步循环 3第二部分绩效考核具体实施细则 65、 考核周期 66、 考核的内容 67、 权限设定 78、 评定等级及分配标准 89、 考核实施说明 910、 考核结果的反馈 1011、 考核结果的运用 1112、 绩效结果存档 1213、 复议 1214、 附则 13第一部分综述目的通过绩效考核管理体系实施全员目标管理,保证员工行动与公司核心价值取向和整体发展战略目标相一致,保证“三大基地”总体目标的实现和任务的完成。公正地评价员工的工作绩效,鞭策和激励员工,帮助员工提升工作绩效与工作能力,以充分利用和开发公司的人力资源。通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力,提升管理水平,使公司的管理基础与业务发展相适应。促进管理者与员工之间的交流与沟通,增强企业凝聚力。实施原则在进行绩效考核管理中,必须遵循如下原则:公开性原则。考核者要向被考核者明确说明有关考核标准、考核程序和评价方法等事宜,让被考核者心中有“数”。客观考核原则。考核要做到“用事实说话”,对被考核者的任何评价应有事实依据,避免掺入主观因素和个人感情色彩。开放沟通原则。考核者与被考核者沟通,解决被考核者工作中存在的问题与不足。反馈原则。考核结果要定期反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力和改进的方向。被考核者认为有失公正的地方,可以进行必要的解释。差别原则。考核不搞平均主义,对被考核者评定等级应有明显的差别。常规性原则。将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。适用对象鼎湖培训中心部经理级以下人员(含实****生,特殊岗位人员的考核办法另行规定),省公司人员的考核结合《广东移动通信有限责任公司绩效考核管理办法(暂行)》的有关规定执行。绩效管理的四步循环绩效管理是一个动态的沟通过程。绩效管理是一个完整的循环系统。绩效管理系统主要包括四步骤:绩效计划、持续的绩效沟通、中期回顾及考核、年度考核及改进。绩效计划进行绩效计划的过程是考核者和被考核者进行充分沟通,确定绩效计划,并填写绩效计划及评估表格的过程。年度绩效计划主要分三部分,关键绩效指标(KPI)、工作目标设定和能力发展计划。年度绩效计划的设定从中心开始,将绩效目标层层分解到各室和部门,最终落实到个人。这个步骤是部门的业绩计划过程,对于员工而言,则为制定绩效计划的过程。(KPI)关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标一般分为四大类,即财务类、内部营运类、客户类、学****和发展类。,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。,完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要,并根据此设定能力发展具体实施方案,跟踪评估能力发展落实情况。,职位应达到的绩效指标完成标准,通常反映在正常工作环境中、正常经营管理水平下部门或个人应达到的绩效表现。目标指标的确定,可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划,由考核者和被考核者共同商讨完成。挑战指标挑战指标是考核者对被考核者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被考核者在某项指标上完成效果的最高期望。指标值要在听取考核者和被考核者意见后,最后报人事部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定,一般不作调整。如遇特殊情况确需调整,由被考核者向考核者提出书面申请,由人事部组织有关职能部门和领导重新审定,并经中心领导批准后,进行适当调整。未获批准的,仍以原指标为准。持续的绩效沟通指导与被考核者进行沟通指导是考核者日常工作中最重要的职责之一。通过经常不断的沟通指导能确保员工从一开始就能把工作做正确,这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。中期回顾及考核中期回顾及考核是一次正式的跟踪指导,以确保能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。有效地进行中期回顾及考核能够在工作中及时发现并解决工作中出现的问题,并对工作进行相应调整,帮助被考核者更好的完成年度工作计划。中期回顾及考核主要指月度考核/季度考核。年度考核及改进年度绩效考核在每年的12月底或次年年初进行。年度绩效考核是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异对被考核者进行一次正式考核评估以探寻如何改进和提高今后的绩效,并通过面谈沟通,检查并反馈被考核者在考核期内的工作表现,调整工作目标,制定有效的改进计划和能力发展计划,以提高被考核者今后的绩效表现。第二部分绩效考核具体实施细则考核周期和对象按考核周期,绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种。其中:各部门负责人(含临时负责人)参加季度考核和年度考核,一年考五次;非部门负责人实施月度考核和年度考核,一年考十三次。考核的内容绩效考核的内容根据职级及岗位实际划分两种类型:类型一:管理岗位、五级以上专业技术岗位及部分四级以下岗位人员。类型二:四级以下岗位人员(除“类型一”的岗位人员外)。“类型一”的考核内容:。工作计划分为年度工作计划和月度工作计划。年度工作计划为年度工作计划考核用;月度工作计划为月度/季度、年度考核提供参考数据。要求被考核者每月进行月度工作计划和小结,并填写《月度工作计划和任务完成情况表》,考核者根据被考核者的工作完成情况对每项工作进行评价,作为绩效考核重要的参考数据。:服务意识、创新精神、团队精神、职业操守、管理开发。(KPI)考核。关键绩效指标从上到下进行分解至部一级,并以部门为单位进行团队考核,作年度考核用。为鼓励和加强团队合作,该考核类型的员工KPI考核分数与部门负责人(含临时负责人)进行捆绑考核。即每年年初由中心领导确定各室的KPI,由各室领导确定各部的KPI,年底根据完成情况由考核者对被考核者进行KPI考核,该考核类型的员工根据不同职务套入相应的比例,得出个人的KPI分数。,每一部分占的比例各不同。考核内容根据职务等级分类,参见表一:表一:被考核者职务等级周期考核比例分配(已实施KPI考核)考核比例分配(未实施KPI考核)部门负责人(含临时负责人)季度考核第一部分(70%)第二部分(30%)第一部分(80%)第二部分(20%)年度考核第一部分(40%)第二部分(20%)第三部分(40%)第一部分(70%)第二部分(30%)领班以上非部门负责人管理人员月度考核第一部分(70%)第二部分(30%)第一部分(75%)第二部分(25%)年度考核第一部分(55%)第二部分(20%)第三部分(25%)第一部分(65%)第二部分(35%)五级以上及部分四级以下专业技术人员月度考核第一部分(70%)第二部分(30%)第一部分(70%)第二部分(30%)年度考核第一部分(65%)第二部分(20%)第三部分(15%)第一部分(60%)第二部分(40%)“类型二”的考核内容实施综合考评,其内容主要分为“德”、“能”、“勤”、“绩”四个部分(各岗位以本岗位标准作为考评指标),具体比例见表二。表二:周期考核内容月度考核“德”占15%、“能”占20%、“勤”占20%、“绩”占45%年度考核“德”占30%、“能”占15%、“勤”占15%、“绩”占40%7、权限设定直接上级为考核者,直接上级的上级为复核者;部级经理/部门负责人由中心领导复核。考核者考核的执行者为各级被考核对象的直接上级。绩效管理是考核者日常管理工作的重要部分。在进行绩效考核过程中,考核者有责任对被考核者的工作绩效等方面进行指导、帮助和激励。考核者分为中心领导和各级管理人员两大类。中心领导负责部级经理/部门负责人的绩效考核成绩复核工作。各级管理人员负责其直接下属的绩效考核和管理工作,以及直接下属的下属的绩效考核成绩复核工作。被考核者鼎湖培训中心部经理级以下人员(含实****生)。人事部作为绩效考核的归口管理部门,人事部负责督促和推动绩效考核方案的具体实施;汇总、核定、分析绩效考核成绩;定期向员工所在部门公布其绩效考核评定等级;向相关部门、个人提供绩效考核数据;接受员工复议申诉。评定等级及分配标准考核者在统计出绩效考核分数后,按照绩效考核等级配比表(参见表三)评定考核等级。表三:评定等级A级B级C级D级E级考核得分A≥99>B≥88>C≥77>D≥66>E评定标准(参考)优秀优良合格不合格比例要求 A+B≤30%(A≤10%)≥70%评定等级说明:A级可评人数不大于被考核人数的10%(可四舍五入取整)。A+B级可评人数不大于被考核人数的30%(可四舍五入取整)。被考核人数为5-8人的,A+B级可评人数不超出2人。被考核人数在1-4人的,A+B级可评人数不超出1人。人事部控制的等级配比的比例以部门为单位计算(部门负责人及临时负责人不在部门比例计算内),部门内的等级配比原则由部门第一负责人决定。