中小企业人力资源管理对策.doc

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资源管理的目标如下:,取得最大的利润是企业永恒的目标。作为提高企业生产力的关键领域,对生产力的提升是人力资源管理研究的使命。因此一方面要降低人力资源的成本,另一方面通过人力资源管理的科学化提高企业的生产能力。,控制人力资源的成本,扩大人力资源的收益在现代企业中,人的成本乃是最大的开支之一。因此人力资源管理就要研究如何控制人力资源的成本、人力资源的开发、建立员工满意的工作环境,如何使员工创造的效益最大化等。(四)人力资源管理的环境分析人力资源管理的环境分析是进行人力资源规划的第一步。通过对企业内外环境的分析,根据企业的战略规划和目标,来制定人力资源管理的战略。许多相关的因素是人力资源管理环境分析必须要考虑到的。外部宏观环境主要有:政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境、社会文化环境等。此外,还要考虑到外部微观环境如:国家的产业结构和产业政策、产业生命周期、产业的市场状况、产业的竞争环境等。内部环境主要有:企业现有的人力资源的状况、企业的战略、企业文化、非正式组织、工会等内部环境因素。(五)组织结构与设计设计企业组织结构也是人力资源管理的一项重要职责,同时也包含了人力资源管理部门本身的结构形式。在进行企业组织结构设计时要分析企业组织的原则,考虑企业组织的结构类型,以及企业组织的沟通协调等。在进行规划人力资源管理部门的结构时要综合人力资源管理模型与企业战略计划,必须依据企业组织的整体战略、经营单位的战略和企业职能部门的战略。(六)人力资源管理的重要性人力资源管理对企业的贡献也就体现出人力资源管理的重要性:(七)人力资源管理发展的新趋势随着经济和科技的进步,人力资源管理发展呈现了新的趋势:,使企业人力资源管理电子化和网络化,如网络招聘人才等,提高了人力资源管理的效率,节约了成本;有利于人力资源管理战略和政策的制定;有利于实现参与员工与领导的沟通等。其主要的形式包括:(1)电子人事政策法规和电子人力资源资料库;(2)电子招聘;(3)电子福利支付;(4)电子动态管理等。,使制度僵硬化、缺乏活力。而现代的人力资源管理呈现出一种自主性和积极性,在原人事管理制度的基础上,创造一种能够让员工潜能发挥的良好的工作环境,开发员工参与政策的机会,使员工自发的发觉自己的使命。,视人力资源有效运用的有效程度而定。当今绩效管理成为人们所关注的话题。通过绩效管理规划一套员工行为表现的契约程序、订立绩效指标、绩效评价制度等。三、我国民营中小企业人力资源战略管理存在的问题以上讨论了研究我国民营中小企业人力资源战略管理的理论基础,基于以上理论的分析,来探讨我国民营中小企业人力资源规划现状分析、我国民营中小企业员工队伍现状分析、我国民营中小企业员工队伍规划及管理分析等。(一)我国民营中小企业人力资源规划现状分析我国民营中小企业人力资源规划是指根据经营方针,通过确定我国民营中小企业的人力资源管理来实现其目标的过程,是把我国民营中小企业的人力资源问题与外部环境变化相联系的过程。进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。人力资源规划以未来为导向,主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才和为了实现组织的目标,应该制定什么样的人力资源管理政策。我国民营中小企业人力资源规划的意义在于它影响企业实现战略目标的能力:将人力资源管理与公司战略紧密相连;分析人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,在人力资源方面制定应对措施;提高人力资源费用使用的经济性。通过收集公司战略规划、业绩目标和预算、收集员工队伍信息、收集人力资源管理制度、流程分析我国民营中小企业统计数据等信息进行人力资源规划。而这些信息主要来源包括:收集、分析我国民营中小企业资料、与行业最佳实践进行比、收集行业最佳实践案例、对比分析我国民营中小企业数据等。基于我国民营中小企业的战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求,使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括总体规划和业务规划等。一、我国民营中小企业人力资源管理的规划问题人力资源的总体规划是指我国民营中小企业在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排等。此外还包括政策和原则等。我国民营中小企业在发展中,始终坚持走人才强路的策略,紧紧围绕建设人性管理的中心工作,牢固确立“人力资源是第一资源”的知道思想,始终坚定不移的加大人才培养力度,提高全员素质。初步建立了统一、集中、开放的人力资源管理框架,并从传统的劳动人事管理向现代化的金融企业人力资源开发转变,为企业改革发展提供了基本支撑。从我国民营中小企业人力资源管理的总体规划来看,总体规划的指导思想是:以增强综合竞争力为主线,贯彻“着眼发展、立足培养培养、控制总量、优化结构、全面提升”的基本方针,进一步转变观念,坚持市场化改革方向。而且,随着外部经营环境的加速变化、市场竞争白热化,各家金融机构,特别是外资金融机构对人才的争夺将日趋激烈;以及企业内业务流程和组织架构再造、跨区经营管理方式的持续转型。使得一成不变的总体规划显得落后于市场中人力资源的需求和变动。只停留在纸面上的人力资源规划是毫无意义的。我国民营中小企业在完***力资源的总体规划后,规划的实施就成为十分重要的实践环节。人力资源规划实施包括执行、检查、反馈、修正等步骤。然而我国民营中小企业对于人力资源总体规划的缺乏弹性规划和系统的规划,所以执行起来不能调动员工的积极性。总之,由于总体规划政策的不到位使得出现了以下问题:1.?人员管理的问题:人员级别提升主要还是看创利,在人员综合素质方面着重点不突出,管理人员的综合水平不高。2.?人才流失的问题:后台人员(信贷管理部门,会计管理部门,零售部,公司部)等非市场人员,行员提升通道少,造***才流失比较严重。?的问题:对下属员工的考核出现局部重复考核,但某些部分却为考虑。我国民营中小企业的人力资源管理的业务规划包括:职务编制计划、人员补充计划、晋升计划、薪酬计划、培训计划、保险福利计划以及劳动关系计划等。其中职务编制计划主要根据商业企业发展的需要,制定经营活动设立职务的内容,包括需要设立何种职务,设立多少个职务,每个职务需要多少人等;人员补充计划是根据我国民营中小企业的经营状况,对中长期内可能产生的空缺职位加以弥补计划;人员晋升计划总是和人员补充计划相联系的。因为晋升造成的职位空缺在组织层次上逐渐下移,最后转移到较低层次的人员需求上。、核算型人才和经营开发型人才,其主要负责具体执行决策层或管理层交给的各项工作。同时由于企业的特殊性,对操作人员的素质较高,目前对我国民营中小企业对于操作型的人才职务的编制中没有达到高要求和高重视的程度。,企业领导者将承担越来越重的责任,对其能力要求也会越来越高。目前,我国民营中小企业在对于了解员工的动态,员工将来在组织中可能所处的位置及对将来员工自己的发展规划,预测何时对何部门、何职位员工应采取什么样的政策等方面做的调查甚少。只有做好这方面的调查研究才能据以制定人员增补和培训计划,实现对企业内部人力资源的有效开发和利用。,高层管理人员及高级客户经理收入占薪金比例较多。而其他操作人员等基层工作人员的薪酬福利相差深远。,我国民营中小企业的员工培训质量和效益上没有达到目标要求,尤其是客户经理培训驻留在形式化,总体上看培训的质量不高。、领导介绍,关系型比较多。造成在其职位的人,不能谋其职,不能担其责,最后给企业带来不必要的损失和压力。(二)我国民营中小企业员工队伍现状问题分析一、员工队伍现状问题分析的维度员工队伍分析主要包括以下五个方面:员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性(含员工招聘、人才流失和冗员淘汰)。,我国民营中小企业的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理,但是也存在差异。2002年我国民营中小企业行政人员占总人数的4%、管理人员占总人数的13%、业务人员占总人数的83%;国企行政人员占总人数的6%、管理人员占总人数的7%、业务人员占总人数的87%;%、%、%;三种不同性质企业的统计数据来看:我国民营中小企业的行政人员虽然最精简,但管理人员的比例与国企相比较多;业务人员占的比例较少。在员工的数量和结构中,我国民营中小企业仍然需要进一步的考察行政人员、管理人员、业务人员的合理的比例数,以使得人力成本控制在最低,而效率达到最佳水平。,我国民营中小企业员工队伍学历层次较低。2002年,%,%;%,%。可以分析到我国民营中小企业员工的学历层次最低,这在一定程度上反映了我国民营中小企业的需要建立一支素质较高的员工队伍。