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中都会产生矛盾冲突,项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突,特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下,矛盾冲突尤为突出,在管理方面主要的矛盾冲突可能来自:1).进度方面的矛盾围绕完成项目的时间,各项活动顺序安排等方面存在的不一致。2).资源分配方面的矛盾要保证项目完成,项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。3).人力方面的矛盾对所需人才分配方面的不一致4).技术方面的矛盾关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。5).行政方面的矛盾职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。6).成本的矛盾对项目各组成部分的成本估计不同。7).个性方面的矛盾项目组成员在个人价值、态度上的不同。,从前面冲突来源可以看出,项目工作中的冲突是必然存在的,有不同意见是正常的,冲突也有有利的一面,它可以让人们有机会获得新的信息,迫使人们寻求新的方法,制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中,冲突必然产生,处理的好,冲突将有利于团队建设,但处理的不好,也可能带来不利的影响,可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。处理冲突的5种方法。1).回避或撤退这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际:..或潜在争端。例如:如果某个人与另一个意见不同,那么第二人只需沉默就可以了,但这种方法会使冲突积聚起来,并在以后逐步升级。2).强制强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势,认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值,千方百计地战胜对方,如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突,项目经理命令说:“就按我说的方法做”。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理,恶化工作气氛。3).缓和就是尽力在冲突中找出意见一致的方面,最大可能地忽视差异,可能伤害感情的话题不予讨论。尽管这一方法能缓和冲突,但并没有将问题解决。4).妥协就是寻求一个调和折中的方案。例如,一个人认为一个任务在15天完成,另一个认为5天就行了,最后寻找一个折中的方案,同意10天完成,但这也许并非最好的预计。5).合作、正视和解决每个人都以积极的态度对待冲突,并愿意就面临的冲突广泛交换意见,把异议都暴露出来,尽力得到最好、最全面的解决方案。这是处理冲突最好的方法,但需要有一个良好的团队文化,只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重,才能做到。在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法,如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。(五)解决问题的能力项目组织在完成项目的过程中,总会遇到一些问题,如项目进度比计划晚了几个星期,严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难,已经使用了50%的资金,只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题,是否能有效解决问题会影响和决定项目:..9个步骤:、,如头脑风暴法,即让全体成员自发地提出主张和想法。如何才能成为一个成功的项目经理:一、责任心取得项目的成功无疑是项目经理的责任。影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任,包括客户、环境、考核、激励等等。有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准,这一观念往往成为项目最终成功的障碍。结果通常是客户不满意(表面上是需求变了,实际上客户的需求并没有改变,只是陈述的需求变了),程序员抱怨多(工作没有成就感),系统没有扩展性、可维护性。项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任,项目成功才有可靠的基础,对于公司的战略性项目尤其如此。二、常识和直觉大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的,项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。如果发现项目中有违反常识的现象,应该把它作为一个问题来解决,看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。项目经理要尽量使项目按照常规运作,不要故弄玄虚,或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平,这样不仅无助于程序员形成良好的心态,《微软项目求生法则》,其实国内的项目才更象:..来。早上去上班,也许某个关键程序员要辞职,客户的需求发生了重大的变化,或是老板又有了什么让你头疼的新主意。面对这样的环境,项目经理必须保持敏锐的嗅觉,准备弹性较大的项目计划和设计方案,在大部分变化到来之前有所准备,以免项目受到重大的打击。三、学****的心态软件技术的发展日新月异,项目经理必须了解最新的发展方向,如:,UML等等,看看能否应用于项目之中。而且项目经理还得学****管理方面的知识,CMM,PMBOK或是RUP,学****这些理论体系对于国内的大部分小企业来说,最重要的不是完全的导入,项目经理首先应该从这些先进思想中看到差距,在关键问题上做好改善工作,逐步推动项目管理和技术的进步。每个程序员都有其独到之处,项目经理应承认程序员有强于自己之处,并尽力促进成员间知识、技能的交流。四、尽一切力量去维护项目团队维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任:1、项目经理必须关心工人2、要有宽容的心态,3、甘做幕后英雄,不斤斤计较。4、维护公平原则。五、沟通与交流项目经理应该了解参与系统设计开发的成员,他们的特长和兴趣在哪里,以便更好地进行交流,这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。此外,成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通,这是获得必要的资源支持的保证。有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流,但没能与上级进行良好的沟通,他们在领导一个或几个项目取得成功之后,却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。最终,有些项目经理选择了离开公司,而另一些则不得不放弃项目经理的角色。沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。十年前,软件界最需要的是天才的开发人员,最近几年管理的重:..天才总是可遇不可求的,而管理系统不能建立在小概率的基础上。解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高,比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度,在一个管理良好的组织环境中,项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低,企业将不必再寻找天才的项目经理,相反,企业会成为优秀项目经理成长的基地。项目经理现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展,项目的复杂度较之以往呈直线倍增,在建设投资力度不断增加的情况下,工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理,才能得到保证,而项目经理的工作对于项目的成功与否起着这关键的作用,在项目管理中,沟通与协调是进行各方面管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少的,而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中,使系统结构均衡,使项日实施和运行过程顺利。工程项目管理的历史悠久,自古就有,千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播,但是效果则有限。很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验,这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失,直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象。所以这就必须对项目经理部设立的要求及项目经理的要求以及项目管理的方法要有所革新。关键词:项目经理思想性技术性引言:国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”,中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。一、对于项目经理部的设立(一)项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下,大、中型施工项目,承包人必须在施工现场设立项目经理部,:..要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目,如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的,也可以不单独设立项目经理部,但委托兼管应征得项目发包人的同意,并不得削弱兼管者的项目管理责任,兼管者应是靠近该项目者。一般情况下,一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。(二)项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设臵项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关,而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求,同时也提出了不同的管理环境。2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设臵项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强,也可设臵专业性强的职能部门,如安装处、基础工程处等待。3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织,随着工程项目的开工而组建,并随着工程项目的竣工而解体,不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍,而应根据施工的需要,从劳务分包公司吸收人员,进行优化组织和动态管理。4、项目经理部的人员配臵应面向现场,满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要,而不应设臵专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。(三)项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。2、定项目经理部的层次,设立职能部门与工作岗位。3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗,划分各类人员的职责、权限,及沟通途径和指令渠道。:..、组织分工确定后,项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化,使目标落实到岗、到人。5、项目经理的领导下,进下一步制定项目经理部的管理制度,做到责任具体、权利到位、利益明确。建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。(四)经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理(1)与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行,以保证传递信息的完整、统一。(2)项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。(3)向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出,发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。(4)业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。(5)指导日常工作的月、周工作计划,管理月报由信息工程师准时报送业主。(6)及时收集业主的反馈意见,对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报,并做出相应处理。(7)与业主方领导的不定期沟通,及时协调处理有关问题。2、与监理、施工单位的沟通管理(1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进(2)对施工单位现场质量、进度的问题,一般应通过监理单位处理,必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。(3)准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会,在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。(4)对施工单位的指示和安排,一般应由监理单位发布和安排。:..5)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。(6)项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调,尤其是对重大问题的处理与决策。(7)对分包单位现场质量与进度的管理,一般应通过总包进行。(8)项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。(9)与各方的收、发文件均应单独立档保存。3、与设计单位的沟通管理,应做到以下几点:(1)由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。(2)对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存,使用时办理领用手(2)项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。(3)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。(4)项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。(5)凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。(6)与设计单位的收、发文件应单独立档保存。二、项目经理(一)项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心,共享利益,共担风险,对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同,对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本,尽可能好的质量,尽可能合理的工期完成工程建设任务。二)项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物,是项目管理的柱石,是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件:1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。2、有组织领导能力,特别是管理人的能力。:..3、政治素质好,作风正派,廉洁奉公,政策性强,处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来;具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。4、决策准确、迅速,工作有魄力,敢于承担风险。5、工作积极热情,精力充沛,能吃苦耐劳。6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。(三)项目经理对项目管理起着关键的作用,具体表现在以下五个方面:1、合同履约的负责人:项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件,是处理双方关系的主要依据,也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人,代表公司处理执行合同中的一切重大事宜,包括合同的实施、变更调整、违约处罚等,对执行合同负主要责任。2、项目计划的制定和执行监督人:为了做好项目工作、达到预定的目标,项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划,包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作,取得最好的效果。3、项目组织的指挥员:总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节,是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用,要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式,为项目组人员提出明确的目标和要求,充分发挥每个成员的作用。4、项目协调工作的纽带:项目建设的成功不仅依靠公司的工作,还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益,建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。5、项目控制的中心:对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素,也是项目合同考核的主要指标。项目经理:..要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准,进行进展情况分析,采取纠正偏差的措施,保证项目的正常运行,是项目控制的中心。(四)项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内,在实施项目管理过程中享有以下权限:1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构,选择、聘任管理人员,确定管理