精选平衡计分卡概念-HR猫猫.doc

该【精选平衡计分卡概念-HR猫猫 】是由【小吴】上传分享，文档一共【63】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【精选平衡计分卡概念-HR猫猫 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡?你对这个名词可能会感到陌生!其实它就实实在在地在我们身边!目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想,只是我们一直没有明确提出这个概念而已。对于平衡计分卡,我们可以这样表述:平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学****与开展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。首先我们要清楚,平衡计分卡究竟“平衡〞什么?之所以称之为“平衡计分卡〞,主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡〞,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡〞的根底上完成的绩效考核与战略实施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述:财务角度:我们怎样满足股东?企业经营的直接目的和结果是创造价值,利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如:利润额、开发本钱等。客户角度:客户如何看我们?如何向客户提供所需的产品和效劳,从而满足客户需要,提高企业竞争力,已经成为企业能否获得可持续性开展的关键。客户角度正是从质量、性能、效劳等方面,考验企业的表现。具体如:新客户开发、客户满意度等指标。内部流程角度:我们必须擅长什么?我们企业是否建立起适宜的组织、流程、管理机制,在这些方面存在哪些优势和缺乏。内部流程角度应该从以上方面着手,制定考核指标。如:技术管理、质量管理等指标。学****与开展角度:我们能否继续提高并创造价值?企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关,而从长远角度来看,企业唯有不断学****与创新,才能实现长远的开展。如:绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下:财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;要满足客户,就必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;提高企业内部效率的前提是企业及员工的学****与开展。也就是说这四个方面构成一个循环,从四个角度解释企业在开展中所需要满足的四个因素,并通过适当的管理和评估促进企业开展。可以说它们根本囊括了一般企业在开展中的几个关键因素。通过以上阐述我们可以发现,企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时,应先确定企业战略和目标,然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系,不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了,就理所当然地把它包括在平衡计分卡中,因为这个指标不一定符合企业的战略目标。平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具,在中外企业管理中的应用已经越来越广泛,也取得了巨大的成功。可以预见,只要我们坚持认真运用好这套工具,在不远的将来就一定会取得非凡的成绩。平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC〕平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡的出现,使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。平衡计分卡的出现,使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续开展的管理工具。平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。平衡计分卡简介平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC〕,是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)开展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被?哈佛商业评论?评为75年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的根底上参加了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学****成长。平衡计分卡开展历程平衡记分卡的萌芽时期〔1987-1989年〕,AnalogDevice〔简称:"ADI"〕公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。ADI是一家半导体公司,主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置,其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样,ADI每5年进行一次战略方案调整,在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是,如同管理者们经常遇到的战略问题一样,"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后,形成的文件便被束之高阁,并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年,ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是,这次的战略方案制定,公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身,还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通,使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化,他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件,将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中,ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区,然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下,根据上述利益相关者的“利益〞分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现,ADI推行了一个名为"质量提高"的子工程,简称QIP〔"QualityImprovementProcess"〕。在该工程进行的同时,ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效方案,由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形:ADI公司第一张“平衡记分卡〞 在ADI公司实施全面质量管理的过程中,公司为了推行作业本钱法〔ABC〕特地邀请了一局部管理学者参与,,他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的:“在参观和整理案例的过程中,我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外,还包括客户效劳指标〔主要涉及供货时间、及时交货〕、内部生产流程〔产量、质量和本钱〕和新产品开展〔革新〕┅┅〞在帮助ADI公司推行ABC的过程中,Kaplan发现了ADI的平衡记分卡,并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化,并把它推广到全球的企业中,但是ADI公司对平衡记分卡的奉献仍是我们不能回避和无视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询效劳的时候,我经常这样问自己:如果没有的ADI的记分卡的雏形,会不会有今天的平衡记分卡!平衡记分卡的理论研究时期〔1990-1993年〕,他与复兴全球战略集团〔Nolan-Norton〕。平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发,Nolan-,,参加此次工程开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。工程小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化,并将研究出成果命名为“平衡记分卡〔BalancedScorecard〕〞。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的奉献意义,并建立了平衡记分卡的四个考核维度:财务、顾客、内部运营与学****开展。1992年初,Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在?哈佛商业评论?上进行了总结,这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为?平衡记分卡——驱动绩效指标?,在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究工程采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请,平衡记分卡开始得到企业界的关注。平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是:1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中,Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具,更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在?哈佛商业评论?的第二篇关于平衡记分卡的重要论文?在实践中运用平衡记分卡?,在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。平衡记分卡的推广应用时期〔1994至今〕1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后,平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同,越来越多的企业在平衡记分卡的实践工程中受益,同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。以美国为例,有关统计数字显示,到1997年,美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理,而在银行、保险公司等所谓财务效劳行业,这一比例那么更高,这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面,BSC在90年代初提出,到了1993年美国政府就通过了?政府绩效与结果法案?〔TheGovernmentPerformanceandResultAct〕。今天,美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大局部州政府都已建立和实施了绩效管理,目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施,现今已经推广到全球很多国家的企业,今天当我们实施过平衡记分卡工程的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时,他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大奉献。在行业上,平衡记分卡几乎涉足到各个行业,全球各个行业的企业〔甚至包括一些非盈利性机构〕对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2024年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在或方案在不久的将来实施平衡记分卡;有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度;只有6%的企业不打算实施平衡记分卡: 平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同,标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代!但是在平衡记分卡推广与应用的过程中,其理论的体系也在不断地丰富与完善:1996年,Kaplan和Norton继续在?哈佛商业评论?上发表第三篇关于平衡记分卡的论文,他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性;另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓,在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架,该框架包括设定目标、编制行动方案、分配预算资金、绩效的指导与反响及连接薪酬鼓励机制等内容。同年,他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著?平衡记分卡?,该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。2001年随着平衡记分卡在全球的风行,Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的根底上,又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著?战略中心组织?。在该著作中,Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡,依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式,要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。平衡计分卡的应用平衡计分卡根本理论实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情〔落后的结果因素〕,但无法评估组织前瞻性的投资〔领先的驱动因素〕。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续开展的动力。正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:学****与成长、业务流程、顾客、财务。图:平衡计分卡框架 平衡计分卡"平衡什么"平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期开展。平衡计分卡的根本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面,管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场局部,并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。在这一方面,BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学****和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资,包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高,才能为组织带来利益。因此,BSC的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出奉献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。平衡计分卡详解 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及无视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其根本原理和流程简述如下: 1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学****Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的四张计分卡,其根本框架见以下列图: 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学****等四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规那么。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比拟,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。以综合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学****等四个方面的目标执行情况,及时反响,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见以下列图: