董事长管理手册.doc

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的《无边界组织:打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。?就纵向关系而言,各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破,垂直上下之间的界限不再僵硬难破,而变得具有弹性和可渗透性,从而有助于更快、更好地决策和行动,也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。?就横向关系而言,各职能部门不再有自己独立的山头,部门间的相互渗透,有关领地管辖的争执,被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。?就企业与外部供应商、客户的关系而言,已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息,甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系,转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系,彼此之间成为一个战壕里的战友。高效的创新方式一经发现,就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来,为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商,也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略,而且成为一种价值观念。?地点、文化和市场的边界也开始被打破。源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念,往往将创新和效益的观念孤立起来,并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。这已不再适应全球化统一市场的企业经营和发展。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。将跨国企业定义为某国某地的企业已不再有任何意义,在何处经营,在何处纳税,也就是何处的“公民”。罗伯特?史雷特在他的《通用商战实录》一书中就无边界组织的界定做了更细致的描绘,从速度、弹性、整合程度和创新四个方面,对四种关系进行了分析。他认为无边界组织具有以下16个特征。?纵向关系的速度特征为:大多数决定由那些最接近客户的人现场做出,不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。?纵向关系的弹性特征为:各级管理者不但肩负日常的一线管理责任,而且承担有更为广泛的战略责任。?纵向关系的整合程度特征为:关键问题由多层次的团队共同解决,其成员的努力不再受组织中的级别限制。?纵向关系的创新特征为:针对要解决的问题,经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路,并现场决策,不再来回地申报审批。?横向关系的速度特征为:新产品或服务以越来越快的速度推向市场,一发掘出客户价值,就以最快的速度呈献给客户。?横向关系的弹性特征为:各种资源的饿占有已打破单位、部门之间的块块分割,能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。?横向关系的整合程度特征为:日常工作可通过流水作业的团队予以解决,非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。?横向关系的创新特征为:经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门,甚至是跨企业的专题研讨会、报告会,或问题攻关小组活动,以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。?企业伙伴关系的速度特征为:对于客户和合作伙伴的要求和投宿,能预先采取措施,并适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。更多免费资料下载请进:社区德信诚培训网?企业伙伴关系的弹性特征为:战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动,甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。?企业伙伴关系的整合程度特征为:供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位,并发挥主导作用。?企业伙伴关系的创新特征为:能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。?空间区域关系的速度特征为:最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播,甚至直接跨地区、跨国界地传播。?空间区域关系的弹性特征为:企业领导者,包括企业下属区域公司领导人,定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。?空间区域关系的整合程度特征为:在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。?空间区域关系的创新特征为:新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性。三、无边界组织就是一种有机组织由上述所分析的特征可以看出,无边界组织也就是一种有机组织。这里的无边界是强调为了共同的目标,组织内外的任何单位、部门、岗位角色个人、外部合作伙伴,既要有自己所专负的职责,但又不能仅仅限于对所专负的职责承担责任,而是要向所能承担的职责转化。就像失去双臂的人,用脚趾握笔写字一样,使主要承担支撑身躯走路的脚,也要行使手的的功能。如果人的组织之间有绝对不可超越的边界,写字只能用手,那么失去双臂的有就永远不能写字了。足球队就是一个严格意义上的无边界组织。足球队的目标就是阻止对方球队进球,而使自己多进球。在这个目标的统领下,上场的11个队员尽管有守门员、前锋、中锋、后卫的分工,但这种分工又不是绝对的。比如射门,并不是只有前锋才射门,即使是后卫,只要有恰当的机会照样可以射门,不一定非要把球传给前锋。甚至在某些情况下,前锋被对方球员缠住,把球传给他,还是一个非常错误的行为。每个人都要盯住进球的机会,并利用这种机会进球。场外的教练和替补队员,不仅要时刻关注场上队员的战斗,而且要随时提供指导和服务。在这里,各自的职责只是相对的,指引他们行动的仅仅是目标,而不是职责,也不是上司。无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织可以说是对传统金字塔式的科层组织重要特征的一个界定。在这种组织中,任何单位和部门的职责界限又完全是为了保证组织的稳定与秩序。并且为了加强这种稳定和秩序,还形成了一系列控制手段,一旦发现有谁行为表现超越边界,就有来自各方面的强制力量,把他逼回到边界圈定的框框之内。企业维持这种僵化的边界,是资本作为企业发展主导资源时的普遍选择。在这种状况下,资本是企业的最高权力代表,员工仅仅是它实现价值增值的一个工具。资本家作为人格化的资本,更多地是关注怎么样把员工控制住,使之不越雷池半步。这时的组织不得不用僵化的边界约束来控制员工的行为。无边界组织强调各个单位、部门和岗位角色,在履行自己所专负的相应职责的基础上,还要对整个组织目标的实现承担不同程度的职责,包括协助支持其他单位、部门和岗位角色履行他们感到有困难的职责,甚至当其他单位、部门和岗位角色不能及时有效地承担责任时,直接顶上,以保证这个组织目标的实现。无边界组织的出现与发展,是伴随企业发展主导资源的变化而发生的一种企业组织变化,它是人力资源成为企业主导资源之后,必须作出的一种选择。企业的各个单位、部门和岗位角色在企业的发展上有共同的目标,正是这种共同的目标使这种无边界组织能够带来充分高的效益。人力资源成为企业发展的主导资源之后,企业发展与员工发展的关系就直接形成了一种相互依存的关联关系,都需要通过对方的发展来实现自身的发展。这就使通过僵死的边界实施的控制成为多余,不可能取得所向往的效果。在无边界组织的建设中,通用电气公司强调的一个关键点是,要大公司像小公司一样运作。因为小公司发展为大公司之后,官僚注意就会泛滥起来,每个人都只是按照等级科层组织所限定的职责进行活动,并不关注企业的整体目标。每个人都只是为了履行自己的职责而履行职责,不知道这种职责所服务的最终目标是什么,因而也就不会根据所服务的最终目标来灵活地调整自己的职责的履行方式和履行内容。一个企业组织如果处于这样一种状态,企业的效益就必然会大幅度地降低,无法灵活地协调内部关系以