完善建筑企业内控管理的思考.docx

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二是在专业、劳务分包和材料选购过程中的招投标或询比价过程流于形式。我国颁布了多项法律法规来规范选购行为,而在实际操作中,有的项目缺少招标文件或投标书文件,文件日期等前后冲突。有的项目过程资料不完善,比如缺少工程量清单,或者相关资料存在瑕疵,比如几家投标单位的报价文件格式全都,甚至消失错误全都的状况。这些不合规行为,都将使建筑企业面临肯定的法律风险。 (二)资产平安完整度不高 一是分包合同金额无工程量清单,结算有瑕疵,如劳务分包工作量与实际不符。部分工程由于签订合同时无法预知工程现场的实际状况,因此签订的合同是暂估总价,并没有附上相应的定价依据,或者有准确金额,但是没有具体的工程量清单作为附件。这将导致在之后的工程结算时,可能由于某些详细的工程量变动而产生经济纠纷,给企业带来经济损失。此外,工程结算时可能消失瑕疵,如某些劳务分包在结算劳务费时,上报的工程量与实物验收报告、竣工报告、审价报告等不符,这将影响工程施工的相应成本,给企业带来经济损失。 二是材料出入库管理不规范,无现场收验或分包签收。对于一些劳务分包工程,由于主材是由总包单位选购,材料供应商直接送货至工地现场,因此会存在材料送至现场后,总包单位缺少专业材料员现场收货、验货现象。有的甚至是由分包单位人员直接收货并签收,之后材料供应商凭此签收单与总包单位进行结算支付。这将可能导致总包单位无法把握材料的实际使用状况,存在肯定的风险隐患,引发一系列的成本问题。 (三)资金管理有疏漏 一是财务部在核算分包、材料款时,未按项目进行单独列支,导致无法把握项目的现金流状况。公司的财务部(财务结算中心)应通过全面预算管理和资金收支管理,全面准时把握各工程项目的应收、应付等资金状况。对于资金发生特别状况,如消失赤字时,应准时向项目部提出预警。但是在实际工作中,有的财务人员在核算分包、材料款时,仅仅按供应商进行核算,没有按项目单独列支。这使得财务账上只能反映出某供应商的总的应付和已付金额,而无法反映出某单独项目的实际资金支付状况;使得无法对项目的资金往来进行实时监控,财务无法发挥应有的监督功能。 二是资金支付时存在超合同支付、超工程进度支付等现象。有些分包或材料合同在条款中明确商定了合同价的上限,超过此上限则不予支付。但是在实际工作中,仍有发生超此上限支付状况。或者有些合同未根据工程实际进度或超工程进度支付分包款,如工程未完工,便已100%支付分包款,有的甚至连3%的质保金都没有留。还有些合同在施工中发生工程量的增加,但是在未与业主准时办理完变更签证的状况下,已与分包就新增施工内容进行了结算并支付。这些都可能使企业的资金流存在较大风险隐患,影响企业的正常运营。 (四)财务报告及相关信息失真 一是有些项目人员为了便利,在材料入库而发票未到的状况下,未准时办理材料的暂估入库和未准时填写工程领料单。而是等到发票到达之后,才依据发票上的金额填写入库和相应的领料单。但是,由于材料结算往往是在送货的下月,有的甚至可能若干月之后,因此造成当月入库和领用的材料无法按实际发生状况入账。有的甚至会发生竣工后仍有入库和领料的状况,从而使得公司财务账上无法照实反映出材料的真实状况,使得工程的成本信息不精确?????,影响报表的真实性。 二是部分项目存在施工进度表无监理验工计价,项目部虚报产值收入,或竣工结算后未准时办理项目销项的状况。大部分建筑企业是根据完工百分比法确认当期工程收入和工程成本,但是有些项目部在上报工程量时,未供应业主和监理的验工报告,或者为了完成公司考核指标,虚报产值收入,粉饰报表。有的工程项目部在竣工结算完成后,因一时疏忽,遗忘准时向财务办理工程销项,或者考虑到公司考核指标已完成,而销项时会产生一部分收入和利润。因此刻意将销项藏到下一年办理,使得公司财务账上该项目始终处于未完工状态。这些都将导致企业的财务报表信息不真实,无法显示企业的实际营收状况。 三、建筑企业完善内控管理的思路 (一)完善制度流程设计 要把"事后'掌握提前到"事前'"事中'掌握,通过不断梳理、完善制度流程,事先规范好各项经济行为,提前做好风险防范。比如,在材料选购中采纳合同会签制度。分公司或项目部提出材料需求方案后,由物资选购中心负责对材料规格、质量标准等进行掌握。财务部门对支付条款、是否增值税专用发票、发票税率等进行审核。法务部门则对合同条款是否合法合規、是否符合公司利益等进行推断把关。这一系列的流程下来,可以使合同作用充分发挥,使经济行为在事前得到有效的掌握,而不是等到出了合同纠纷之后再去想方设法地解决。再如,材料的收发存流程可以依据项目的实际状况,分别采纳不同的管掌握度。对于实际存放在公司仓库的材料,应严格规定出入库流程,从供应商送货入库开头,准时办理入库等各项手续;并且要留意不相容岗位的分别,如仓库保管员不得登记材料明细账,并定期不定期进行存货盘点。而对于供应商直接送货至工地现场,零库存的项目,可以考虑不设入库领料流程,而更加强化对材料的收货、验货流程,严格掌握材料的使用状况。 另外,通过开发系统软件,完善企业内部信息系统,实现项目信息平台共享,各管理部门可以清晰把握各工程项目的开展状况、工程施工进度、工程款的收入状况、材料的使用状况、分包款的支付状况等,且都可以在平台上清晰显示。这样既可以加强对施工过程的综合管理,也可以提高企业的经营管理效率,更加便于公司的集中化管理。 (二)加强现金流管理 对于建筑企业来说,现金为王,资金链事关企业的生存和运作。因此,相对于追求利润,建筑企业要更加重视资金的管理。 首先,应通过完善企业全面预算制度和资金收支预算管理,将项目全部资金都纳入预算管理,包括农夫工工资账户。在执行时,要特殊留意加强支付环节的审核,要结合项目平台上的共享信息,杜绝超进度、超合同支付。对于超预算的大宗支付要严格掌握,还要尽可能掌握项目现金流消失赤字的状况。 其次,财务部(财务结算中心)应严格制定会计核算制度。对于应收、应付等往来款项,在详细核算时,应根据项目、客户、供应商等设置相应帮助账,使项目各项收支状况清晰明白,便于查询核对。 最终,项目部应按工程项目设置特地台账,准时精确?????登记各项数据信息,比如总包合同金额、开票数、已收款数、未收款数、分包和材料的合同金额、收票数、已付款数、未付款数等。在这个基础上,项目部应定期和不定期地与财务部(财务结算中心)、客户、供应商等进行往来款账目核对,发觉差异应准时查找缘由,确保账账、账实相符。 (三)科学掌握分包、材料等成本费用 在选择分包和材料选购供应商时,除了要严格根据国家相关要求,履行招投标、询比价等程序外,还要重视对分包商(供应商)的监督考评。比如,定期对材料供应商从产品质量、价格、交货精确?????度和售后服务协作度等维度的执行状况进行评价,准时清退不合格供应商。而对于履约评价的分包商(供应商),应当设置相应的规程,使其有权优先进入项目的招标、询价邀请的范畴。这样可以通过不断优胜劣汰,选择出高质量的分包商(供应商),从而合理掌握分包和材料成本,可以削减施工过程中由于分包和材料缘由而引起的经济和法律纠纷,从而降低工程其他成本。 对于项目成本要加强审核把关,比如对于工程材料,首先要杜绝一个项目两个编号,防止材料串项现象。对于项目部依据领料单而汇总形成上报的工程项目材料耗用表,管理部门比如物资选购中心或财务部,要增加审核环节,防止成本错乱等现象。 此外,还要加强工程结算的审核监督,从而充分发挥企业内审部门的监督检查功能。比如逢项目销项必检,由内审部门对项目进行纵深化检测,从项目的估计成本、预估利润率,到项目的实际各项成本费用、实际利润率等,结合工程各项资料,如投标书、合同、竣工报告、审价报告等,进行系统对比分析。这样可以发觉项目成本管理中的漏洞,甚至发觉徇私舞弊现象,促进企业成本管理的优化,降低企业各项成本。 (四)从企业实际动身,优化投标项目 为了在保持正常运营的状况下,降低经营和法律风险,建筑企业应对各项风险进行综合评价分析,科学选择企业进展方向。对于那些由于业主缘由而先开工后补签合同的,要加强与业主的沟通,争取早日签订合同或争取得到合作备忘录等相关资料,尽量保证企业的利益不要受损。而对于那些收取管理费形式的工程,要综合评判项目各项隐患,不要为了猎取少数利益而使企业陷入经济和法律危机,使企业利益受损。因此企业应制定相关门槛,选择优质项目进行投标,以合理削减各项风险。 完善建筑企业内控管理的思索 一、内部掌握与风险管理相关概述 (一)企业内部掌握管理本质。企业内部掌握管理,指的是基于企业目前专业管理机制及进展策略,采纳多维度、多层次管控方式,对企业生产经营业务经济活动精细规范化管理的过程,其包括了风险管控、风险预防、风险监督、风险评估等方面内容。从企业管理角度而言,内部掌握属于企业风险管理的分控环境,通过内控管理内容范围可以看出,企业内控管理是企业绽开风险管控最为关键的组成部分。企业内控管理的着眼点在企业内部环境,诸如内部审计、人力资源政策、奖惩制度等都是企业内控管理主要设置。而企业风险管控,则需要通过内控方式对目标进行科学、合理地确定,严格落实风险评估体系确保内控效果最优。(二)企业风险管理的含义。企业战略目标实现过程中难免遇到各种各样风险。企业风险管理,指的是企业管理者在实现战略规划过程中对存在的潜在风险,包括财务风险、人力风险、管理风险等的管理与掌握行为。唯有实行有效风险管控,排解和有效掌握企业进展不利因素、风险,才能确保企业战略目标顺当实现。风险管理主要对象是企业进展中的风险因素,其中企业信息化管理水平程度将会对风险评估、处理产生较大影响,因此现代企业风险管理较为重视信息化。在结合企业实际状况进行风险评估与风险掌握过程中,需要布置相应的内控措施进行内部检测与内部监控,一旦某个内控环节消失问题,可以针对性地、快速精确?????地确定问题消失的缘由,进而进行准时调整,并在此过程中实现对风险管理制度不断完善。 二、我国建筑企业内部掌握风险缺陷 (一)缺乏完善的风险掌握体系。首先,我国建筑企业在进行风险全面评估过程中重视程度不高,缺乏有效的评估体系。企业经营及其企业管理者行为风险的产生较大缘由是由于缺乏完善的内控体系。同样,建筑企业内控体系作用的发挥离不开有效的风险界定与完善的风险评估体系作为保障,但是建筑企业过于重视建筑工程经济利润而缺乏对风险管理的深化讨论,难以建立完善的风险掌握体系;其次,缺乏独立的风险管控部门。在信息化时代背景下,建筑企业面临着更多种类风险,风险威逼程度也渐渐加深,设置特地风控部门极为必要。然而实际上很多建筑企业并未意识到这一点,不但没有成立独立的风控部门,甚至是连风控识别、预警相关措施都没有。(二)缺乏必要的风险管控意识。经济全球化与信息全球化的影响下,建筑企业面临着更为严峻的市场竞争,而我国建筑企业大多是关注当前区域的市场进展,缺乏足够的风险管控意识,未能从全国,乃至全世界角度看待风险问题,甚至有些企业管理者认为风险仅仅存在与财务管理方面,而忽视了项目合同管理、施工管理、验收管理、运行维护等阶段的风险威逼。风险意识薄弱导致了建筑企业在经济全球化冲击下难以有效应对新的进展挑战,甚至消失进展倒退现象。(三)缺乏完善的管理结构。有效的企业内控,必需以完善的管理结构为保障,也是企业实施内控管理与风险管理的基本环境要求。企业管理层是内控管理主要实施者,若是企业在权力设置与制衡体系等管理结构中存在较大问题,将会严峻影响企业内掌握度的落实。公司董事会是管理结构的核心,自然也是企业风控管理的核心,而我国建筑企业普遍存在职权交叉、权责不清等管理结构方面问题,进而在项目管理过程中消失很多难以掌握的风险。 三、建筑企业内控体系下风险管理策略 (一)不断加强与完善风控与内部监督体系。首先,清楚地划分建筑企业当前面临的风险类别,便于实行针对性风控措施。建筑企业应从业务活动与企业整体运行两方面来对企业风险进行分类。一般来说,企业整体风险成因主要包括内部与外部因素,前者主要是指企业在组织、阅历、管理等方面的风险,而后者主要是指政策法规、市场技术等宏观方面以及自然灾难等不行抗力因素。业务活动风险则主要来源于建筑企业与当前建筑行业环境的适应性方面。这就要求,建筑企业必需结合自身实际特点来明确划分当下面临的风险类别;其次,构建完善内部监督机制,实现对各个风险指标的有效检测,特殊是要建立起以风险为导向的审计机制,并确保审查机构相对的客观性与独立性,确保其能够公正、公正地对企业内控与风控进行评估与监督。此外,还应加强对审计人才的引进力度,提高建筑企业风险管理与内部掌握的专业水平。(二)不断强化内部风险与内部管控理念。建筑企业管理规划与战略进展目标的实现,必需依靠的企业管理理念作为指导。建筑企业在实施内管控过程中,离不开良好的风险管理理念营造的内部环境。不断提升风险管理理念,要求建筑企业要切实将其贯彻与企业的项目管理、财务管理、人员管理等经营活动的方方面面,进而推动企业战略目标的实现,听也能够实现企业整体价值的进一步提升。此外,企业管理人员,尤其是高级管理层,必需加强对风控与内控管理的学****学****先进企业风险管理理念,通过企业间的沟通碰撞,提炼出更为新奇、有效的管理理念。同时留意加强对员工的风险与内控管理方面的培训,如定期聘请专家教授开设专题讲座,与员工在工作中遇到的风险问题与内控问题进行沟通、解答。(三)不断优化完善企业管理结构。在建筑企业管理过程,必需具备业务执行、内部监督、内控反馈等管理结构,唯有确保企业管理结构清楚、运行平稳,才能为内控措施与风控措施的落实供应稳定环境。这就要求建筑企业必需充分重视与发挥独立董事在内控与风险管理中的核心监督功能。建筑企业应结合进展需要,合理增加独立董事在董事会中的占比,并明确独立董事风险绩效管理,使独立董事明确自身职责,更好地在项目管理、财务管理等内控与风险管理方面发挥监督、掌握作用。此外,建筑企业还应就特殊事项,如大型项目、特别专业型项目等管理设置特地风险管理部门,对项目运行过程中的特别规问题进行快速、有效地解决,将风险隐患掌握在最小范围。