无领导小组讨论——一种有效的人员选拔方法.pdf

该【无领导小组讨论——一种有效的人员选拔方法 】是由【青山代下】上传分享，文档一共【7】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【无领导小组讨论——一种有效的人员选拔方法 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。,讨论给定的问题,并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的,并不指定谁是负责人,目的就在于考察应试者的表现,尤其是看谁会从中脱颖而出,成为自发的领导者。在评价中心技术中,用于评估和选拔管理人员的情境模拟测试有两种:(1)小组作业(groupexercises):参与者处于这样一种情境,任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。(2)个人作业(individualexercises):测验要求参与者独立完成任务。无领导小组讨论属于前者,是评价中心中常用的一种技术,也是一种对应试者进行集体测试的方法。它是通过给一定数目的应试者(一般5~7人为宜)一个与工作相关的问题,让他们进行一定时间长度的讨论,来检测应试者的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服能力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力,以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格,以评价应试者之间的优劣。在无领导小组讨论中,或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论),或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论),但这两种类型都不指定谁是领导,也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置,而是让所有应聘者自行安排、自行组织,评价者只是通过安排应试者的讨论题目,观察每个应试者的表现,给应试者的各个要素评分,从而对应试者的能力、素质水平做出判断。,和其他测评工具比较起来,具有以下几个方面的优点:●能检测出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质;●能观察到应试者之间的相互作用;●能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价;●能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质;●能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点;●能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异;●能节省时间、并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比);●应用范围广,能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。无领导小组讨论也有以下几个方面的缺点(或施测上的困难):●对测试题目的要求较高;●对考官的评分技术要求较高,考官应该接受专门的培训;●对应试者的评价易受考官各个方面的影响(如偏见和误解),从而导致考官对应试者评价结果的不一致;●应试者有存在做戏、表演或者伪装的可能性;●指定角色的随意性,可能导致应试者之间地位的不平等;●应试者的经验可以影响其能力的真正表现。:(1)工作调查进行有关的工作分析,了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据岗位的这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。(2)案例收集收集拟任岗位的相关案例,所收集的相关案例应该能充分地代表拟任岗位的特点,并且能够让应试者处理时有一定的难度。(3)案例筛选对收集到的所有原始案例进行甄别、筛选,选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均较好的案例。(4)编制讨论题对所筛选出的案例进行加工和整理,使其符合无领导小组讨论的要求。主要包括剔除那些不宜公开讨论的部分或者过于琐碎的细节,相应地,应该根据所要考察的的,目补充那些所需要的内容,尤其是要设定一些与岗位工作相关而又符合讨论特点的情况或者问题,使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点,成为既凝练又典型的讨论题。(5)讨论题的检验讨论题编制完成以后,可以对相关的一组人(不是应试者)进行试测,来检查该讨论题的优劣,检查此讨论题能否达到预期的的。目(6)讨论题的修正检验完后,对于那些效果好的讨论题便可以直接使用,而对于那些不好的讨论题则要进行修正,直至其达到预期的效果。,对讨论的题有以下目五个方面的要求:(1)讨论题的数量对于每一组应试者而言,至少应有两个讨论题,以留作备用。因为若只有唯一一个讨论题,目有可能应试者们对此题目比较陌生,或过于熟悉,致使讨论不够充分,就不能通过分析问题、讨论问题、争辩问题达到测试应试者各个方面素质的的。所以,目应该多备一份题,以备主考目官视测试的情况临时改换。另外,在组与组之间,题目尽量不要相同,以免由于讨论题泄密造成评价效果上的不良影响。(2)讨论题内容所用的讨论题,在内容上应与拟任岗位相适应,是一个独立的高度逼真的与实际工作有关的问题,即要求讨论题的现实性和典型性都要好,以达到最大程度的情境模拟,不但能够检测应试者对本职岗位的了解状况,而且能够检测应试者从事拟任岗位的胜任度和适合度。当然,也不排除有时的目仅在于考察一般领导能力而出一些和具体岗位无关的问题。(3)讨论题难度讨论题一定要一题多义,一题多解,有适当的难度。无领导小组讨论这种测试方式,重在“讨论”。通过讨论,来观察和评价应试者的各项能力素质。这种讨论的的不目在于阐明、捍卫某种观点、思想的孰是孰非,而在于过程。为了能让应试者依据其所学所能而讨论、争辩起来,论题的结论不能过于简单,更不可以显而易见,形成“天花板效应”。也就是说,在每个案例的分析与判断中,均应有几种可供选择的方案和答案,每一方案和答案均有利有弊,让应试者的主观能动性得以充分发挥,讨论之中仁者见仁、智者见智。另一方面,编制的题目也不能过于困难,使应试者们无法讨论下去,造成“地板效应”。所以,讨论题一定要难度适中,以促使应试者必须经过周密分析和仔细推敲,才能理出头绪,才能进行争辩,才能说服别人,也才能最终使能力强者崭露头角,从而从“无领导”状态下产生出能操纵讨论的真正“领导者”,才能使不同应试者的不同水平和特点真正自然而然地表现出来。(4)讨论题立意所用的讨论题,在立意方面,一定要高,也就是说编制的题目要从大处着眼,内涵要深刻;另一方面,讨论题的内容一定要具体,即编制的题目要从小处人手,具体、实在、不空谈,一定要避免那些玄妙、抽象、言之无物的争辩,避免给评价带来不便。(5)角色平等对于那些适用于角色分工的讨论题,讨论题本身对角色的分工在地位上一定要平等,而不能造成应试者之间有等级或者优劣的感觉。只有应试者的地位平等了,应试者才能有发挥自己才能和潜能的同样机会,应试者之间才能有可比性。,从形式上来分,可以分为以下五种:(1)开放式问题所谓开放式问题,是其答案的范围可以很广、很宽。主要考察应试者们思考问题时是否全面、是否有针对性、思路是否清晰、是否有新的观点和见解。例如:你认为什么样的领导是好领导?关于此问题,应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等方面来回答,可以列出很多的优良品质。开放式问题对于评价者来说,容易出题,但是不容易对应试者进行评价,因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩,所考察应试者的能力范围较为有限。(2)两难问题所谓两难问题,是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如:你认为以工作取向的领导是好领导呢?还是以人为取向的领导是好领导?一方面此类问题对于应试者而,不言但通俗易懂,而且能够引起充分的辩论;另一方面对于评价者而,言不但在编制题目方面比较方便,而且在评价应试者方面也比较有效。但是,此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊,不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。(3)多项选择问题此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。主要考察应试者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。此类问题对于评价者来说,比较难于出题目,但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。(4)操作性问题所谓操作性问题,是给应试者一些材料、工具或者道具,让他们利用所给的这些材料,设计出一个或一些由考官指定的物体来,主要考察应试者的主动性、合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。如给应试者一些材料,要求他们相互配合,构建一座铁塔或者一座楼房的模型。此类问题,在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些,同时情境模拟的程度也要大一些,但考察言语方面的能力则较少,同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料,对考官的要求和题目的要求都比较高。(5)资源争夺问题此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配,从而考察应试者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力,发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应试者担当各个分部门的经理,并就有限数量的资金进行分配。因为要想获得更多的资源,自己必须要有理有据,必须能说服他人,所以此类问题可以引起应试者的充分辩论,也有利于考官对应试者的评价,但是对讨论题的要求较高,即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。(1)目的通过模拟团队环境,考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质,诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。(2)功能检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力,以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格,以评价应试者之间的优劣。,能看到许多纸笔测验乃至面试看不到的现象,对预测真实团队中的行为有很高的效度。,它的适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群(如营销人员),可以从中择优选拔企业所需的优秀人才。~60分钟左右。整个讨论可分为三个阶段:●第一阶段:考官宣读试题,应试者了解试题,独立思考,列出发言提纲,一般规定为5分钟左右。●第二阶段:应试者轮流发言阐述自己的观点。●第三阶段:应试者交叉辩论,不但继续阐明自己的观点,而且要对别人的观点提出不同的意见,最后达成某一协议。(1)准备阶段●指导语:要有统一的明确的指导语,以免在组与组的应试者之间造成不匹配,失去可比性。●分组:应把以前曾经接受过无领导小组讨论训练或者参加过无领导小组讨论,有此类经验的应试者放在一组,把没有此类经验的应试者放在另一组。●场地安排:为了使所有的应试者处于同等的地位,无领导小组讨论应该用圆桌,而不要用方桌,使用方桌容易使相对而坐的人有对立感,而且不容易录像。另外,场地一定要宽敞、明亮。(2)具体实施阶段考官在给应试者提供了必要的资料、交代了问题的背景和讨论的要求后,一定不要参加提问、讨论或者回答应试者的问题,以免给应试者暗示。整个讨论过程用摄像机监测、录像。(3)评价阶段●至少要有两个或两个以上的考官,以互相检查评价结果;●考官应对照计分表所列条目仔细观察应试者的各项表现;●考官要克服对应试者的第一印象,不能带有民族、种族、性别、年龄、资历等方面的成见;●考官对应试者的评价一定要客观、公正,以事实为依据。(4)总结阶段在进行完无领导小组讨论后,所有考官都要写评定报告,内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点,主要说明每个应试者的具体表现、自己的建、议最终录用结果等。(含指导语)指导语:现在我们要根据企业的要求开一个讨论会。在坐的各位现在就组成一个专案工作小组。现在公司要对下列问题进行讨论、分析,并做出决定。请大家充分讨论,并拿出小组的意见来。讨论共有35分钟。请大家充分利用时间。讨论一旦开始,将不再回答你们的任何提问,也不干预你们的讨论。样题:你认为什么样的领导是好领导?以工作为取向还是以人为取向?,要分几个维度,每个维度要有一定的标准定义,对于不同的维度,要根据岗位的不同要求而要有不同的权重,比如对于销售工作而言,口头表达能力和说服别人的能力所占的权重就应该大一些。以下是无领导小组讨论的维度定义:1)组织行为。主要考察应试者在小组讨论中是否主动发言,阐述自己的观点,以及能顾全大局,积极主动地请他人发言,并向他人提出疑问,及时纠正跑题,使讨论继续进行下去,发言能综合他人意见的广度,针对大家的观点,适时概括、总结,并拿出一致性的意见。2)洞察力。又称智慧能力。主要考察应试者在讨论中是否能针对题目,澄清前提条件,提出新颖、独到的观点或见解,在阐述自己观点时能旁征博引、引经据典,对题目分析透彻,并搜集证据来支持自己的观点。洞察力还体现在及时洞察他人谈话的漏洞,并加以支持、注释。3)倾听。倾听是小组讨论中一个很重要的维度。好的领导者(管理者)能很好地倾听下属或他人的谈话。在此主要考察应试者是否专心聆听他人的见解,并及时与他人进行沟通(如面部表情、点头、摇头等),在讨论中不随便打断别人的谈话,别人插入自己的阐述时能接受,而不是拒绝。4)说服力。小组讨论不但要求应试者发言、提出自己的观点,最后还要拿出一致性的结论。这就说明了说服力的重要性。它包括两方面的内容:口才、逻辑性及表达。口才指的是发言的流畅性,语调、语速是否适宜,是否有婉转性及抑扬顿挫等;后者包括发言的针对性,不跑题,在阐述观点时,论点与论据间推理严密。5)感染力。对于一名领导者(管理者)来说,感染力是很重要的。在小组讨论中,这个维度能淋漓尽致地表现出来。它包括很多方面,如关注对象、语调、手势、他人反应等。6)团队意识。小组讨论是对应试者进行集体测试的方法。它要求应试者们密切合作,拿出一致性的意见。因此,应试者们要注意角色定位,不能在讨论中以自我为中心,忽视了整个团队。7)成熟度。是对应试者的总体把握。如在讨论中,与他人交谈时显示出的成熟风度,与工龄、工作经验成正比。:165姓名:★★★性别:男年龄::具有良好的领导组织意识,善于影响他人,营造合作的团队氛围,表现出较强的组织能力;对问题的思考和分析有良好的洞察力,能比较深入地把握关键的事物,做出客观合理的反应;在与他人合作中有较好的沟通交流能力,团队合作意识强,人际关系取向较高;在言谈、举止上成熟度一般,说服力有待加强。)评分者在观察被试的行为和言语表现时,不要因为被试的某些人格特点而对被试造成不应有的偏见,这样会使结果失之偏颇。2)评分过程中,要求多名评分者对同一被试的不同能力要素分别打分,取其平均值作为被试的最后得分,这样的结果才科学、公正。